小眾營銷從根子上來說，屬于定位理論的分支，只不過大多數人喜歡把市場定位在更多消費人群、更大消費容量的大眾市場，小眾人群不過是大眾市場這柄篩子篩出的異類分子，他們或被市場滿足，或被市場拋棄，至少近些年、至少在國內，他們屬于命運多舛的一類。
隨著上世紀90年代中期的國企改制、政企分開，傳統營銷、主流企業強調做大做強的聲音就一直不絕于耳。即使定位理論在上世紀末本世紀初進入中國，TA也是做大做強的一個工具：先用一個品類或者一個功效卡位在某個市場，占領消費者心智后，再進行相關品類，或者跨品類、跨行業的擴張。在中國，不想做大的企業不是好企業，至于做強，做大了難道還能不強嗎？這是中國人的邏輯。
在這個邏輯之下，格力以空調品類進行定位，已經是卡位在了一個千億級的市場。但是空調市場的成功，仍然無法滿足格力做大做強的夢想，相繼推出了子品牌晶泓冰箱、大松小家電、格力手機。廣告語從“好空調，格力造”到“格力，掌握核心科技”，試圖一騎絕塵的格力，已經為多元化之路“蓄謀已久”，至于其中滋味，估計只有董明珠自知冷暖。
有錢任性，這是國內企業從玩壞定位到玩壞小眾營銷的原因之一。
“魅族”和黃章，曾是中國手機界最特立獨行的兩個符號。中國最早玩粉絲的“魅族”，一根筋追求極致產品、敢對粉絲開口罵“不喜歡就滾”的黃章，在中國智能機爆發式增長，尤其是小米手機一夜成名的刺激下，終于再也不愿意做個安安靜靜的美男子。2014年500萬部手機出貨量，2015年手機出貨目標為2000萬部，僅憑這個數字的變化，黃章的那句“有一點點遺憾，大徹大悟得有點遲”似乎就是在為告別那個“小而美”的時代畫上注腳。
追求極致的產品思維，曾是小眾營銷最具殺傷力的武器。但長期缺乏見血封喉的產品、或者說缺乏引領市場的能力，最后不得不在時間、市場和資本面前低頭。這是很多小眾營銷得其門而不入的內在因素。
不僅僅是實體線下的企業，那些曾經因為“小而美”一炮而紅的淘品牌，依然跳不出這個循環。以堅果電商一戰成名的“三只松鼠”，堅果市場才啃得一知半解的時候，就開發了涉及熟食的松鼠小賤、涉及泡茶類的松鼠小美兩個品牌。只是逛了一圈后，撞得滿頭是包，不得不又關店整合。
一頭豬是看，一群豬也是看。既然有了這個平臺和通路，往上面添東西就能增加客單價，這是中國企業僅僅將渠道看作是通路，而不是看成舞臺的根本原因。路，是人都能走；舞臺，則是要挑觀眾、挑演員。這也是老外在渠道增量上干不過國內企業的又一認知差異，只是這種認知差異帶來的禍福，可能最后需要時間給予評判。
所以，在定位理論還是一頓夾生飯的現實情況下，小眾營銷作為定位理論的分支，無論是實踐還是理論，在國內發育得并不成熟。能把大眾市場的定位弄明白的企業已然不多，更何況要把市場這些邊邊角角、犄角旮旯的需求進行二次梳理和整合？
不得已，我們必須要將小眾營銷的概念重新梳理下：小眾營銷的“小”，不僅僅是指消費的人群數量少，也應包括產品單一和專注，且后者在實際操作中更具現實意義。因此，小眾營銷分為三類：
一類是在滿足基本需求之上，再去滿足小部分人群衍伸出的差異化需求，他們有比較強的付費能力，如高端別墅；
一類是只針對某類產品或某個產品開展研發和營銷，將產品做透、做到極致，這類市場需求較大，但競爭激烈，如前期黃章的“魅族”智能手機；
一類是滿足大眾人群派生出的一些輕度需求，這些產品他們消費頻次低、消費單價少，付費意向弱，市場容量小，如堅果零食、家庭用的瞬間強力膠。
對于很多企業來說，開展第一類小眾營銷，尤其是在卡位拓展之時，這些有較強付費能力的重度客戶一旦達成拿下，盈利還是相當可觀的。況且這些客戶數量少，服務資源集中，還能提升企業的專業化形象，這類市場不缺專業的服務商，缺的是持續開發重度客戶需求的技巧。
第二類小眾營銷，其實是現在誤解最多的地方。將聚焦產品的方式僅僅看作定位而不是小眾營銷的手法之一，導致很多企業在產品聚焦成功以后，大張旗鼓地進行品類和品牌擴張。更為嚴重的是，中國市場的多樣性為企業的輾轉騰挪留下了大量空間，這既為企業前期的粗放式增長提供了良好的外部環境，也為后期持續的粗放式增長提供了可能性。企業既覬覦到嘴的肥肉為什么不吃，又不愿靜下心來在產品上做到極致，這既是中國很難有創新式產品，也缺乏百年企業的原因之一。工匠精神的缺失，將第二類小眾營銷逼進了死胡同。
第三類小眾營銷，其實就是我曾經提到的（移動）互聯網價值實現的方向。互聯網不應該去服務那些在線下被服務得很好的消費者，而應該是針對那些未被滿足的消費者。那些因為成本和收益無法平衡的消費人群，可以利用（移動）互聯網低成本交易的優勢，為其提供服務和消費，從而實現盈利。輕度需求的小眾市場，是電子商務實現價值增值的主要方向。
要把小眾營銷做好，本質上先要把定位理論吃透。那些得隴望蜀、這山望著那山高的企業，如果只是折損了費用投入，權只當交了點學費；如果折損的是時間價值和消費者心智，這就恐怕就是要留級重修學分的問題了！
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