深度協銷概念的提出，應該說是基于深度分銷理論發展的困境而出現。當然，更深層次的原因，則是廠家與商家對渠道主導權的重新認識。

        在電商沖擊和信息扁平的現實情況下，線下實體渠道的控制權到底由誰來主導更合適，已經越來越迫切地擺在了每一個渠道參與者的面前。廠家主導的渠道控制權由于缺乏彈性，很多時候是一損俱損、一榮俱榮；經銷商主導的渠道控制權，卻常常由于頂層設計不足、資源有限導致后續動力不足。

        在經過電商狂熱和O2O的躁熱之后，實體渠道的回歸，已經成為一種越來越明顯的趨勢，但是單純以全面覆蓋、縱深導入的渠道模式，已經越來越難適應產品信息透明、消費者選擇多樣的市場環境。深度分銷的渠道理念在互聯網經濟時代，有兩個問題無法解決。

        一是在平面市場里，深度分銷過度強調在目標市場的全面覆蓋。通過在縫隙里面找機會的方式，精耕細作，短時間內在目標市場形成全推全守的聲勢，讓盡可能多的觸點接觸到盡可能多的目標消費者，這是很多企業樣板市場銷量爆破的理論根據，也是很多網絡營銷人所推崇的全網營銷的理論變種。全推全守的渠道模式本質上仍然是粗放式營銷，通過提高覆蓋基數的方式提高銷量，和大數據營銷所提倡的精準營銷的精神背道而馳，雖然現在的大數據營銷和精準營銷依然是徒有其表。

        二是在縱深市場里，深度分銷講究一插到底，經銷商處于從屬和依附地位，其中比較典型的就是諾基亞的省級直控分銷FD模式（Fulfillment  Distribute：平進平出，利潤來源以銷售返點為主）以及百事可樂、可口可樂廉價的“經銷商搬運工”模式。一個中心的模式，讓經銷商無法成為次中心或二次中心，也無法衍生新的消費文化。我們可以看到，深度分銷的前提是大品牌和大銷量，消費者以成為其中一員為榮；而互聯網時代講究小眾人群、個性化消費，多中心化甚至去中心化的銷售模式，很多消費者以不是某類人為榮。

        無論是在平面市場，抑或縱深市場，深度分銷講究大包大攬的渠道開發模式，都很難適應銷售分散、消費分散的投入產出模式。

        而深度協銷的優勢在于，既然在省、市、縣、鄉、鎮的縱深市場，無論是在優化消費者體驗還是廠家品牌影響力的此消彼長，經銷商都要作為一個神一樣的存在，那為什么不把渠道的主體責任交由本地經銷商來因地制宜呢？在一個多元化、低增長的市場，深度協銷的比較優勢可以從以下四個方面尋求突破：

        一、以經銷商為主體的協銷體系，不強調全面覆蓋，而是有效覆蓋。

        以經銷商為主體，就是在體系保證之下，經銷商成為市場拓展的決策者，他們決定開發哪？開發誰？投多少資源？如何執行？從先易后難的角度考慮，圍繞經銷商本身資源進行拓展是第一步。能夠成為平臺型經銷商的經銷商，其實每個人都有特定的社會資源，在渠道拓展之前，針對經銷商資源的進行深度開發和二次挖掘，是深度協銷的重要工作，這樣的決策方案可以通過頭腦風暴固定下來。

        而所謂的有效覆蓋，就是不必采用通路精耕的模式，做大最大化覆蓋，或者是全面覆蓋。而是根據經銷商資源的差異性，或者是前期撒網提煉出的有效網點的特征，針對性開發有效客戶和有效終端，而不再是掃街式的人海戰術。在一個平面市場之上，關鍵客戶或者關鍵終端被攻克達到20%以上時，其他客戶或者終端會形成比較好的自動分銷效果。

        二、廠商分工更加明確，廠家負責模式總結和進度推動，商家負責資源分享和戰場駐守，二者能不能守好自己的邊界，某種程度上確實依靠一個成熟的廠家心態和經銷商心態。

        協銷目標確認后，廠家無論是在復制市場還是專業能力上，都應該主動承擔起模式總結的任務，并用文件的形式將模式固定。由于在資源投放上前期以廠家為主，經銷商為輔，廠家可以完全把握渠道拓展進度和方向修正，這個階段最忌諱的是廠家因為主導資源投入而缺乏調動經銷商積極性的熱情和耐性。

        對于經銷商而言，資源分享最大的問題不是分享的態度，而是分享的能力。很多經銷商都具備一定的社會資源和渠道資源，而且前期一定有開發和使用，但是由于視野的問題也好，方法的問題也好，這種資源的開發一般是比較粗糙的。而通過比較系統的協銷梳理過程，能夠將這種資源開發得比較充分和完整。同樣，在渠道開發隊伍完成渠道作業后，日常渠道維護也需要從以廠家人員為主的開發人員，轉變為以經銷商人員為主的駐守人員，后期的投入費用以經銷商為主，這既是經銷商建立區域銷售文化的機會，也是將渠道開發進行二次深入開發的機會。當然，這對廠家和商家而言，都要求有一定的契約精神。

        三、深度協銷更強調網點的質量而非數量，所以在市場評估上更強調數字化結果。

        過去我們評估一個市場，大多靠經驗和感覺，在市場行情好的時候，這種判斷都不會差到哪里去，但是遇到市場行情不好，這種經驗和感覺就要大打折扣。由于市場開發前期以經銷商資源為主，廠家推動為主導，選擇哪個經銷商來做、做哪些市場、定多少目標、為什么是這個目標、多少達到投入產出的平衡，廠家的底線是什么，經銷商的底線是什么，這都需要一個白紙黑字的溝通，既是經驗數據、統計數據的測算，也是資源投入的協商過程。這個階段最怕的是信口開河，不切實際的保證。

        四、既然是以經銷商為主體，在市場的維護和二次拓展上，就需要經銷商有這樣的能力和實力，解決市場的持續開發問題。

        協銷的核心理念是：廠攻商守，二八分攤。廠家調集人員進行區域突破后，必然要將市場進行交接，廠家既不可能也沒有必要再負擔市場維護人員的大量費用，因為在費用黑洞中，市場開發費用是最好控制的，而維護費用是費用造假的重災區。經銷商離市場最近，將維護工作交給他，也是讓他做最擅長的事情。所以在協銷體系的收尾階段：你說我聽，我做你看，你做我看，我看你做。四個步驟是缺一不可，這既是教會經銷商守市場，也是教會經銷商開市場的重要環節。