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        記得二十多年以前，就有所謂的專家開始“諄諄教導”我們：你生產一個包，賣10塊錢別人還要和你討價還價；你去古琦專賣店買個包，價格是你的數千倍，人家還得讓你預約排隊。你知道差別在哪嗎？人家印上“G-U-C-C-I”的標示，身價打著滾得往上翻，沒有品牌，你啥都不是！


        多么刻骨銘心的羞辱，這羞辱，與當年虹口道場赫然矗立的“東亞病夫”牌匾一樣歷歷在目、言猶在耳；這羞辱，直接促成了中國企業家近二十年品牌觀念的遷移、升級與蛻變；這羞辱，也讓中國的品牌發展之路，既波瀾壯闊又命運多舛、既應者云集又迷途難返。


        其中代表品牌可以用王老吉做例。王老吉是當年涼茶的老字號，即使在很多解放初期的諜報電影中，都看到王老吉涼茶鋪的身影。加多寶本世紀初成功運作王老吉上市，實現單品銷售過百億，估計僅僅放在當年的涼茶鋪，即使賣個幾輩子都無法賣出這樣的銷售額。但是熟悉涼茶的人都知道，今天王老吉為了適應大眾口味是經過改良的，味偏甜，祛火功能遠不及真宗的涼茶。如今真正接近標準南粵涼茶口味的，可能還是在廣東街頭，以連鎖小店形式發展的黃振龍涼茶。味略苦但回味悠長，還配有山楂卷給你調味，是真正的清火敗毒佳品。廣東本地人感冒發燒，都會買上一碗下火。


        完全商業化運作有一個隱含的邏輯就是對量的追求。批量化和流水線生產，帶來了產能的翻番，而要消化這些翻番的產能，就需要更大面積的消費人群，而被擴大化的消費人群，需求必然出現差異化傾向，為了滿足這種差異化，對產品進行調整和改觀就是一個必然的選擇。導致的一種結果是，曾經原滋原味的產品可能被改得面目全非。


        我們陷入了一個認知誤區：所謂品牌就是讓更多的人知道TA，而知道的最佳途徑就是使用TA。為了讓更多的人使用TA，產品就開始迎合更多的消費者，然后就沒有然后了。市場經濟中“迎合消費者需求”的定義，在這里被再一次地用偏了，這也是那么多“中華老字號”不再是熟悉的味道的主要原因之一，反過來這也是“中華老字號”后續乏力的歸因。


        前幾日在朋友圈里無意間聊到國內小眾營銷發展的話題：為什么中國就沒有小眾營銷運用得可圈可點的企業？為什么中國的小眾營銷企業最終都將義無反顧地踏上大眾營銷的路子，如小米的消費人群從“發燒友”到“泛發燒友”？為什么國內能夠冒頭的小眾營銷企業，都是講人文、講情懷的企業，然后其他企業一涌而上，個個開始講同樣的人文，同樣的情懷，這樣的小眾依然逃脫不了淹沒在大眾營銷的汪洋大海里，如江小白的草根路線。這些曾經的小眾品牌，顯然沒能跳出同質化的死穴。


        單從營銷手段來論小眾營銷為什么沒有市場，容易陷入“只緣身在此山中”的迷茫，某種程度上，過度營銷可能恰恰是我們今天面對市場化做出的最糟糕選擇。


 


        一、精品經濟發育不成熟，商品經濟泛濫，導致小眾營銷缺乏必要的產品基礎。


        中國改革開放四十年的時間，從產品角度可以分為三個階段：


        1978年到1992年，產品經濟時代，這個階段計劃經濟仍然有著重大的影響，只要有產品，就必然有需求，供銷社和供銷員都還是令人眼饞的工作；


        1992年到2008年，商品經濟時代，品牌意識凸顯，市場經濟對生活的影響越來越明顯，跑業務的人成為圓滑世故的代名詞；


        2008年至今，本應該是精品經濟時代，由于2008年的金融危機的泡沫未能完全釋放，產品的升級和換代未能完成，品牌之爭仍然停留在初級的商品階段，這是我們精品經濟未能發育完全的原因之一。


        正因為整個社會缺乏做精品的意識，我們的關注力仍然停留在如何快速做大做強上，很多企業骨子里信奉一流的營銷、二流的產品是企業的制勝之道。不愿意、或者沒有能力將產品做到極致，導致國內缺乏產品驅動型企業，國內品牌的持續性自然很難經受住考驗。


 


        二、互聯網思維強調模式致勝，最后演變為投機取巧、編故事成為營銷工作的重要組成部分，在很多企業，產品成為營銷工作關注最少的部分，經典“4P”在很多營銷人的工作范疇里都變成了“3P”。


        2008年以后，由于受金融危機影響，電子商務的早期布局開始進入紅利兌現的階段。很多并不提供產品的企業，通過IOT鏈接的方式紅極一時，這本也無可厚非，盤活和整合本來就是市場經濟的應有之意。只是那些過去還能悶頭做產品的企業坐不住了，精品經濟原本就不發達，現在沒有了他們如琢如磨地研究、精進產品。所有人都想走捷徑、都想一夜爆紅。互聯網模式讓很多不成熟的線下實體企業產生了幻覺，也樹立一個極壞的標桿。


 


        三、片面追求市場份額的增長，在民營企業里非常常見?！疤煜挛涔?，唯快不破”的錯誤認識，無疑為企業快速做大火上澆油。


        自己做銷售時，實在看不懂為什么有些外企決策層在定年度銷售任務時，看到15%的增長目標后，都會一而再、再而三地要求銷售部門將增長率降下來。在民營企業里，30%、50%甚至100%以上的增長目標都是屢見不鮮。某些階段性成功的民營企業或者企業家，一直宣揚增長速度能夠解決銷售初期的大部分問題的論斷，也為超常規增長提供了輿論佐證。每個人想的都是怎樣才能高速增長，而不是將自己的產品在自己的用戶市場做到極致。營銷部門沒有人想產品的事，產品部門又離市場太遠，這樣的產品創意，意淫大于剛需。


        今年去湘西，滿眼看到的是已經被完全漢化的湘西苗人的風土人情，他們講漢話、循漢俗、穿漢衣，當地人稱之為熟苗，實在大失所望。而只有走進依然生活在大山深處的湘西苗寨，他們是至今未被漢化的一個族群，保留著原始的苗族風俗?？吹剿麄儯也糯_認我是真正來到了湘西苗寨，而不是另一個似曾相識的我們。


        研發極致的產品，注定是一場孤獨且漫長的旅程，這是很多浮躁的企業無法享受的境界。


 


        營銷的思維極致是產品，一切生意都要回到生意本身：買者獲取使用價值，賣者獲取價值，無論是傳統思維，還是互聯網思維。