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如今90后已成為職場新人中的主力軍，研究表明，相對70后、80后而言，90后的跳槽意愿比例要達到67%。認知豐富敢想敢干的90后的價值取向更加多元化，想讓他們賣命地工作并不難，難的是你根本不了解他們的需求所在。
文/鮑勃?莫里茨
30年前，當時我只有20歲出頭，已經在普華會計師事務所工作，有時候我想，如果那時的我穿越到今天的普華永道會有什么反應？
公司的變化肯定讓我目瞪口呆。現在，公司的人力資源政策變為主要以工作質量為獎勵標準，并且重視員工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦稱Y一代，一般指1980—1995年出生，伴隨網絡和數字技術成長起來的一代人），他們非常重視在工作中尋求滿足感，愿意大聲表達自己對事業和公司的期望。他們非常全球化，與當年的我相比，他們更加了解和關注世界上發生的一切。他們善于利用技術進步，并從中獲得更大的靈活性。 最重要的是，普華永道的千禧一代員工不僅希望知道組織的目標，即公司存在的原因，而且一旦發現該目標與自身價值觀不符，他們隨時可以離開公司。這一特點肯定會讓當年的我驚訝不已。
2011—2012年，普華永道與南加州大學、倫敦商學院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業度，該研究讓我意識到自己對職場上的這些年輕人知之甚少。千禧一代與年長的同事有很多共同點，但是這一研究量化了一些真實的代際差異，對任何一家希望設計有效人力戰略的公司而言，這些差異都至關重要。 一、識別代際差異
普華永道的員工極端年輕化：公司每年招收約8000名應屆畢業生，所以三分之二的員工只有20多歲或30歲出頭。我們一直都招聘大量年輕人，其中暗含一個假定：大部分員工會跳槽，僅有小部分人會一路晉升，最終成為合伙人。這一模型還有另外一個假設：員工認同成為合伙人是他們長期服務客戶的回報和獎勵。但是我們的研究發現，成為合伙人的誘惑已經不足以提高員工的敬業度。
研究中，一位千禧一代員工這樣說，“我們這一代渴望從事快速成長的職業，我們希望一切都可以即刻兌現。”另外一位員工則說，“老一輩人覺得他們會在一家公司呆一輩子，但是年輕一代不這樣想。如果工作實在無法激發興趣，工作兩三年后就走人了。這無所謂，工作場所可以改變，但工作熱情更為重要。” 與嬰兒潮一代相比，在調查中，千禧一代另外一個普遍反饋是，“我們這代人希望公司讓我們擁有個人生活。”這一發現在發達國家尤其明顯。全球的千禧一代員工都渴望獲得工作和個人生活的良好平衡，但它與人員流動率、忠誠度和工作滿意度的關聯性，在北美、歐洲和亞洲地區更強。
普華永道的領導者認為公司必須徹底回應這一研究發現。所以，我們完全改變了傳統的人力資源策略，開發出一套基于當下人力資源實踐的新系統，以適應員工需求的轉變。過去10年里，普華永道人員流動率下降了約3個百分點，與此同時，員工敬業度上升了3個百分點。 二、滿足他們的預期
千禧一代的敬業度研究結果出來后，我們采取了一系列相關措施以達到他們的預期：
1.更多投入。研究表明，千禧一代希望公司的每個行動都能體現他們的價值觀，他們比其他人更熱衷參與公司重大事項的討論。為了滿足這一期望，我們推出了一系列項目讓所有員工都能參與進來，這樣他們就會知道公司的發展動向和其中的緣由，還能就公司前進的方向發表意見。我們還在很多方面增加了選擇項，其中包括獎金方面：員工可以選擇現金、禮品卡、產品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎勵。在薪酬項目上公司更加透明，員工的職業發展軌跡也更加清晰。 2.職業發展軌跡。千禧一代期望擁有更換職業發展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為，但不希望他們為了更換職業發展軌跡而離開公司。因此，我們制定相關政策破除組織間的人為障礙。當員工在公司任職到達一定年限后，他們將擁有很多機會嘗試新鮮事物。 比如，我們咨詢業務的一名主管因個人原因無法出差工作，如果在過去，她就只有兩個選擇，或者接受一份沒有前途的工作，或者離開公司。而現在，我們能給她安排一個無需經常出差的崗位。此外，我們還有一個“周而復始”的項目，專為那些因個人原因需要暫停工作的員工而設計的；這樣他們就可以與公司保持聯系，在適當的時候再回歸公司。我們的“靈活性2人才網絡”項目讓員工在最忙的幾個月里（1月到3月）在公司效力，而其他時間可以去追尋其他興趣。比如，有一名員工離開公司去醫學院讀書，然后他能在學期的間歇回來繼續工作。 3.贊賞。千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞，金錢回報并不總能讓他們獲得滿足感。我們發現他們傾向于尋找一些非金錢的回報，這些回報能讓他們的人生或職業生涯受益。因此，我們決定對長期效力公司的員工給予一些非金錢回報。比如，當員工工作一定年限后，公司送他們去加利福尼亞接受幾天生活技能和領導力的培訓。如果員工效力的時間更長，還可以獲得為期4周的休假，在此期間，他們可以做自己喜歡的事情，去旅行，做義工，或者選擇與家人呆在一起。 4.企業價值觀和社會責任感。公司需要為員工提供一個能完善自我的工作環境，并讓他們有機會回饋公司和社會。在普華永道，我們發現當員工參與到企業社會責任項目時，他們留在公司的時間更長，表現也更加優秀。比如，參加過一次以上企業社會責任活動的員工平均供職時間是7.4年，從未參加此類項目的員工平均供職時間是6.3年。另外一個例子是我們的伯利茲項目，它是“贏得未來”項目的一部分，公司投入1.6億美元用于提高學生的金融知識水平。參加過該項目的員工，僅有8％的人在第二年離開公司，而未參加過該項目的員工，離職率達到16％。 千禧一代一旦發現公司言行不一，就會立刻反應。當他們不再信任公司就會選擇離開。對任何管理者而言，這都是一大挑戰，社交媒體則進一步加劇了這種挑戰。我非常清楚，只要我的言行與普華永道代表的價值觀發生沖突，它就會像病毒一樣傳染開來，我也會信譽掃地。
5.態度。改善千禧一代的工作體驗，管理者轉變態度也很重要。其實，千禧一代很清楚團隊的價值，跟前輩們一樣愿意為團隊和公司奉獻。現在惟一改變的是奉獻的定義，它不再包括犧牲個人健康，或者拋棄工作——生活的靈活性，但它仍然包括對公司而言至關重要的事情：致力于實現客戶和公司的使命。 文章來源：哈佛商業評論
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