“互聯網+”時代，企業每天都在談顛覆，卻忽視了非常重要的一個環節，數目繁多的管理思想也是藏真納垢。
一些很常用的管理思想，也許在實際執行的過程中誤導了管理者。今天分享的就是管理思想的八種顛覆，自查一下，你都用對了嗎？
“高標準”還要“嚴要求”，這難道不夠崇高嗎？但事實上，“高標準”的結果通常只能是“不要求”或“低要求”。1984年，張瑞敏剛到海爾上任時，立即規定“不準隨地大小便”。正是從“低標準，嚴要求”做起，海爾才達到了現在的“高標準，嚴要求”。
標準要切合實際，不能過高也不能過低，要有挑戰性，更要有實現可能。
很多老板一講到“用人不疑，疑人不用”這句話，一定很自豪，等著眾人的贊譽。然而，這句農業社會的用人觀是不適合現代商業社會的。現代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無人可用，或只有親信可用。
“用人要疑”，主要是指約束和監督機制，用了的人不等于不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。“疑人要用”，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。
“用人不疑”的往往是小老板 — 他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。而責權利對等，疑人才可以被用起來。
二戰時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”，一定會及時將其調離。站在個人角度看，“少不了的人”確實是榮譽；而站在組織角度看，“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。
真正好的企業好的團隊，每個人都很關鍵，但是缺了誰都能正常運轉。
人才真的很重要，為什么那么多從優秀企業挖來的人才最后一事無成，變成了“廢才”？
招人才固然重要，但培養人才更重要。沒有在自己的企業里受到鍛煉和培養，人才就不能成為人才。
常見到業績不斷下滑的企業人才濟濟，快速成長的企業反而人才捉襟見肘。優秀企業之所以有人才，是因為他們有人才培養體制，有化腐朽為神奇的管理力量。
我很了解，現在很多企業招聘有一個通病：招聘一個普通的崗位都會設定了很多限定條件。為什么？因為他們是按某個最優秀的人才的模板設計的。于是，這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。
德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。”員工不勝任崗位工作，多數企業的做法是培訓員工，但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。
比執行力更重要的是企業的管理力、控制力。執行力的初衷是讓管理變得簡單，執行變得復雜，這不符合現代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越復雜，一線崗位的執行動作日益標準化。
管理的前提應該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人 — 這是人的本性；在能力上把員工想象為平凡的人 — 普通崗位留不住高水平的人。
在此前提之下，企業要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業績。
央視曾經舉辦過一個以“創新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創新有關的30個詞匯，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。
與會的100多位企業家、經濟學家、職業經理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。
這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創新，那么，創新就只能是少數技術人員、經理人和“聰明人”的“專利”，普通人從此絕緣。他們說的其實是創造，而不是創新。
創新為何不可以是模仿(創新性模仿)、整合、改良、妥協、嘗試？德魯克提出創造性模仿以及創新的源泉和流程，認為創新不是“繆斯的寵兒”，而是從概念、制度和流程角度把創新變成普通人的工作，這樣的創新才是最有價值的創新。
偉大的產品是真正滿足人們需求的產品。比如，拉鏈帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產品嗎？
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