為什么薪酬和晉升都無法激勵員工？
1.付薪依據不明確。
現代企業管理提倡以崗位價值為基點，再結合能力、業績等因素決定薪酬數額。而在許多老國企的管理者眼中，薪酬水平應與行政級別和工作年限成正比，也就是說，一個“科級”干部就算當上了經理，他拿的工資也不能比一個“處級”的副經理拿的工資高。這種根深蒂固的行政等級觀念導致很多企業的薪酬標準與員工的實際能力、貢獻不符。
2.平均主義與關系主義泛濫。
許多國內管理者在管理中夾雜了過多的主觀情感，尤其在國有企業，為了追求穩定，不同類型、不同級別崗位的薪酬差距很低。例如，某企業年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1。
這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別，表面上看，大家一團和氣，實際只會導致平庸員工繼續不思進取、而優秀員工逐漸流失的“劣幣驅逐良幣”現象。與此同時，晉升上又往往重關系而輕績效，加上許多復雜的潛規則，一般員工更加不會產生向上發展的動力了。
3.職業發展通道單一。
多年來，我國的國有企業和許多老牌的民族企業主要的職業發展通道都是行政通道，呈金字塔形結構，越向上機會越少，但越往上工作看起來就越輕松，因此所有人都擠在這一座獨木橋上，除此之外，便沒有其他晉升通道和薪酬通道了。雖然有的企業會針對行政序列外的專業崗位提供一些臨時性的津貼補助，但激勵效果依然遠遠不如行政晉升。
如何真正的激勵員工，水木知行在多年管理咨詢過程中發現以下幾個方面是非常關鍵的，任何一個前提不具備，激勵措施就不會達到預期效果。
水木知行績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環。但上述這個閉環系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環節任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環就會被中斷，激勵將不會發揮應有的作用。
1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提
在組織環境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中花、鏡中月”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。
在對員工進行工作目標設定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。
在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。
2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提
如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的前提。
能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要；目標明確本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺認同，并將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來；另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創造條件，為員工進行業務輔導和資源支持。
3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提
如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價準確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。
期望理論曾提出激勵效應是期望值和激勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。
如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。績效評價系統一定要能識別組織期望的行為并能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。
4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提
激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面，一是激勵內容要適當，二是激勵及時、程度適中；內容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果；過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。
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