導語：
霍華德組織有兩個關鍵詞：目標；奉獻。激活一個組織，關鍵就在于對它們有之間的設計。如何保障個人對組織的貢獻？八個原則，塊塊都是敲門金磚，又是一個系統化的管理價值鏈
許多人癡迷足球競技的魅力，千難萬阻中，出其不意的爆門，令人繃緊的神經瞬間釋然。雖然破門者總是能夠得到更多的榮耀，而這絲毫不會削弱團隊的集體榮譽感。因為每個人都自愿自發地為這個進球貢獻了自己的最大努力。甚至連球迷都是球隊不可分割的一部分，鐵桿球迷跟隨自己向往的球隊，大悲大喜、無怨無悔。 這就是組織的真諦——為了完成具體目標而從事于系統化的努力的人的組合。這種個人與組織的關系，本質是奉獻關系——這不是境界問題，而是由組織的屬性決定的。這就是組織最厲害的地方，當組織協作時會產生一種能力，可以讓一個人超過本身的能力。
激活一個組織，就是要追隨組織的本質進行系統化的持續努力。組織設計是重中之重，因為涉及到公司未來是不是能夠持續、健康、有序地發展。現在我們知道，組織存在的關鍵是個人對組織的目標有所貢獻的行為。而這里，目標是很好確定的，但是如何保障大家的貢獻行為？也即實現目標的組織保障。如果組織設計不合理、組織保障不夠，目標是不能實現的。激活公司組織，你需要堅持八個原則： 原則一：客戶導向。我們在進行組織結構設計的時候，第一個思考的出發點一定是客戶導向。請記住：你的目標為什么能實現？是因為有客戶，不是因為有大家。我們一定要知道我們的目標是誰貢獻的，是市場貢獻的，所以它必須是客戶導向，這是一個原則。 原則二：簡化經營管理。也即怎么能夠讓經營過程管理簡化、流程要最短。就是當市場有一個安排的時候，要向上請示資源時，一定要是要有一個最快的回饋。 原則三：多平臺、多機會。一個人的能力和績效取決于平臺，你不給他平臺，天大的本事都是沒有用的。所以在設計組織結構的時候，一定要設多平臺、多機會。別擔心他不會勝任，當一個平臺被拆分后，新的細分平臺給了他機會，他就會被逼著調整自己，由對問題單項思維就變成多維思維。因為崗位職責所在，他必須在其位謀其政。
原則四：必須符合行業屬性。比如飼料行業的屬性是以區域為中心、專業為主導，你就需要在結構上加以考慮，如何在專業化能力上給予呈現。
原則五：賽馬而非養馬。人不是培養出來的，人是選拔出來的，人是競爭出來的。放在你身邊的人培養不出來，反而會加大管理成本；更重要的是讓你變懶了，PPT給別人做了，文章也由別人寫了，甚至連業務分析也由由別人代做。組織結構設置必須把平臺設出來，讓大家在平臺上競爭、競選，你不行就下來，但是先給你一個機會。
原則六：淘汰機制。不能只講怎么激勵，要能上能下。設計一個時間單位：半年？一年？還是三年？來進行考核、調整和淘汰。激活組織，沒有淘汰機制的設計一定不會成功。一個好的組織一定是能上能下的。
原則七：對接新的增長。新的增長從哪里來？設計組織結構時必須能夠讓它對接新的增長。我贊賞建立建立公司組織的“成長共同體”關系，即設計好單位時間（如三年）內價值評價與價值分配。也就是組織中的存量、增量怎么分享的問題。那么如何設計這個成長共同體，如何設計增量？如何設計持續的成長？才能保證當你退出來之后，還有機會分享這個企業的成長。這是我最想設計的，我希望個人與組織能夠通過事業投資，不是通過資本投資建立關系。
原則八：價值評價。無論是美的、還是華為，價值創造、價值評價、價值分享就是他們的三個原則。價值創造，就是讓業績說話。整個資源投放給你，就需要你的產出，這就是價值創造。那么這個價值評價怎么做？
華為的做法很簡單：第一個就是業績評價，不用其他人評價，就是業績結果；第二個叫自我批判。如果想明年繼續獲得這個崗位，那你自己看看，今年的不足是什么？如果你的分析被你的團隊接受了，而且你又有改進的措施，那么你就可以下連任；如果你業績完成了，可是你的自我批判不足，沒有被大家所接受，你依然不能獲得這個崗位。如果做下屬、同級、上司評價的話，會有一個很麻煩的問題，要么你討好下屬，要么下屬討好你。 美的的方法更簡單：只用業績評價，別的都不評價。也即戰略目標和戰略追求全部變成業績的指標直接評價，你勝任就勝任，不勝任就不勝任就淘汰。 大家會覺得華為的做法好一點，給你個機會，談你怎么去糾正。如果你能糾正，而且你的團隊對你有信心，組織還是接受你。那我們怎么做這個評價體系？這就是設計組織結構、組織原則的時候需要確立的原則。 結語：
激活一個組織，組織設計是重中之重，激活公司組織需要堅持八個原則：客戶導向、簡單化經營管理、多平臺多機會、必須符合行業屬性、賽馬而非養馬、淘汰機制、對接新的增長和價值評價。
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