被邊緣化的HRBP
最近，問一個以前多年在外企做HR BP的童鞋一個問題：“你覺得過去的HR BP工作做的好嗎？HR BP應該做哪些工作？哪些是該做但沒有做的？哪些是你做的最好的？”
她的回答是：“這個問題好大。”
我解釋說：“簡單說就是：一般在外企，體系成熟，招聘垂直化，有專門的服務團隊，這時HR BP做什么，怎樣做?！?/span> 她答道：“HR要發揮作用，很大程度取決公司老板對HR的重視。這個不是HR能決定的。你看包括好多外企的HR都是秘書或者行政人員轉過去的，能發揮多大作用就可以想象了?！?/span>
“真的做的好的HR除了要有HR的理論基礎，更要有真的理解業務和企業所在的行業。大公司HR可做事情的空間不大，基本都是Follow總部的制度?！?/span>
“那你覺得具體應該怎么做呢？”我說。
“HR BP在這樣的公司里面，需要更多和業務經理泡在一起，參與各種業務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是最基本的，但很多HR做不到?！?/span>
“那你原來能做到不？”我問。
“我想做，可是環境不允許，老板根本不通知你，而且我的老板是個印度人。理解了業務，知道實際問題和困難，理解行業競爭壓力，才能有針對性的去找辦法。HR對業務真正的需求如果把握不了，或者根本只聽老板的指揮，老板讓怎么做就怎么做，那就很容易被邊緣化?！?/span> 我想這就是當今大多數HR BP面臨的現狀吧，業務老大根本不需要你，甚至忘記了HR的存在。
業務需要HR做什么？
那么，業務究竟需要HR做什么呢？
就這個問題，上節已經轉行做業務的HR BP回答道：“我覺得出來做業務，對HR的理解就更多了。第一，HR需要理解業務需求和市場行情，提供針對性的人才招聘、培養方案，而不是業務告訴他們應該怎么做。第二，對于現在團隊人員的結構、配置、考核、激勵應該有建設性的意見。第三，主動找我們了解問題，要有高情商，知道怎么和業務部門對話。如果很直接問，你們現在有什么問題，需要HR怎么幫你，那肯定沒戲！” 這里實際上講的就是經過轉型后的人力資源管理模式，HR由HR BP(HR Business Partner, 人力資源合作伙伴), COE（Center of Expert，領域專家中心）, SSC（Shared Service Center,共享服務中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HR BP扮演的Discovery——即挖掘業務部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design(設計)，Deliver（交付），這個模型見下面(圖1）。 一個平安的HR BP在思考了一天后，對此問題的回答是（原話）：“好吧，有時間回答問題了，HR BP最重要的是取得總經理的認可與支持。過往值得一提的是：參與并影響了公司一些關鍵崗位人員的任用。HR BP應承擔公司企業文化的推動及踐行。所謂企業文化，應是工具，善用則利往，遺憾的是這屬于該做沒做好的?！?/span> 她的意思是幫助業務領導人事任用方面，她做的比較滿意，企業文化應該做但她沒有做好。 一個CEO對HRD的要求是什么？
關于HR BP扮演的角色是否非常有限。和一個CEO探討此問題，他認為最重要的是，將公司的文化、價值觀和行為方式總結出來，作為招聘新員工和平時用人的標準。 HR VP們對于HR BP的要求
Nasdaq上市藝龍(eLong.com)公司HR VP陳寧同樣對這樣一個問題：“你覺得過去的HR BP工作做得好嗎？HR BP應該做哪些工作？哪些是該做但沒有做的？哪些是你做的最好的？”
她回答：“我各條業務線差異大，因此真是不同經驗的HR來支持，基本是閉環完成內部招聘考核工作了。具體的錄用、辭退與否，需要部門making final decision.”
“我們的招聘也是垂直化，高層的招聘我自己直接做。教會業務領導自己做好管理者的角色，提高意識是必要的。我在互聯網，都是新事物，人力需要建立規則并靈活彈性?！?/span> 關于取消HR BP，讓直線經理回歸人員管理的問題，她答道：“即使是外企，管理很成熟規范，那里也是有空間的，例如真正了解業務需求，對人員勝任力、培訓、薪酬、員工關系提出需求，落到修訂覆蓋自己生態的體系，在大而中全小而美的推項目?！?/span> “兩方面，看規模確定角色和影響力。可以推動總部出匹配的體系，然后在部門推動執行；也可以修訂總部的體系，自己落到鋪開，自己部門的人員晉升、考核、評估一定是應該有特色的吧。拿來主義的一定就是簡單套用的，不會實用的。小生態中的人員管理有珍珠可挖掘，問題在于你對他們考核什么，靠什么驅動HR?！?/span>
關于以后HR BP是否來自業務的問題，她認為，“Facebook也有類似模式，以后業務口的人也可以走人力，我以前曾經排斥業務口出來人的思維模式，不過想想利大于弊，it works. 并且他們和業務天然融為一體?！?/span> HR BP的價值在哪里？
我曾經發過一條微博：“很多公司的HR BP就像闌尾一樣，沒有讓業務經理和員工看見他們存在的價值。他們也許做了很多工作，但沒有認識到什么是有效的工作！就是業務經理困惑時，優秀員工郁悶時，希望他們做的事情，即使只是幫助一個業務經理判斷這個人能不能用，或找出某人銷售傭金計算錯誤，那也是極有價值的事。” 自己由于和業務老大合作的關系（我同樣做業務，不是HR BP），因為被認為還算有點專業，經常被他們問到最多就是這樣一些問題：
1. 能幫助介紹一點好人吧？（注：Sourcing永遠是個大問題）
2. “這個人要不要錄用？”（潛臺詞：拿不定主意啊，不合適的話現在開人成本太高，簡歷很漂亮，但現在注水的多，沒時間做太多背景調查啊。）
3. “這個人是繼續留一段時間，還是現在就Fire掉，他究竟能不能做出業績？”（注：業績有時需要點運氣，即使是業務高手，看見一個人很努力，也很有能力，但沒有業績，也會懷疑自己判斷，問自己是不是哪個地方看錯了。）
其實業務老大們對于如何出業績是心里有數的，他們會設定一些過程性的指標，靠這些指標來驅動和衡量下屬，比如多少個500萬以上Pipelines,但是對于一個人的潛質的認識，真是很難判斷。
還有就是如何使用的問題，很多業務老大也是很困惑甚至經常犯錯誤的。有的人可能就放錯了位置，比如一位跟我很熟的著名上市IT公司的資深VP，最近從該公司離職。跟他們公司HR高管討論這事。他說董事長給這個人機會了，他自己沒做好。
我問：但是你給他的職位和任務真的發揮了他的特長了嗎？你了解他的優勢嗎？其實這個副總裁很懂售前和實施，但是公司把他放在管理咨詢的位置，實非他的優勢。要知道，了解一個人的缺點很容易，發揮一個人的優勢是很困難的。一個優秀人才就這么流失了。（編注：更多HRBP知識，推薦關注環球人力資源智庫，中國第一HR學習平臺，微信搜索GHR即可關注。） 哈哈，關于為什么了解這位資深副總裁是售前高手呢？因為我知道的有兩個客戶就是他去贏得的，我們輸了。這家公司自己竟然沒有認識。
再比如，初任經理是很容易犯錯誤的，作為經理能力也會有欠缺，比如發展下屬，了解他和優秀員工的能力差距，糾正無效和錯誤行為，Review工作計劃和關鍵進展, 整體上推動員工業績和能力提升，等等。
初任經理容易犯的錯誤：
1. 不懂得授權。這是見過最多的失敗原因，凡事都親力親為，把下屬全變成辦事員，導致員工無所適從。很多經理從業務骨干晉升上來，實戰經驗很豐富，在帶員工時，喜歡深入到具體事務中，甚至對下屬和客戶說一句話不滿意都要糾正，須知每個人有自己的風格和做事方式。學會授權和指導員工，學會在重要節點監控，是初任經理的第一課。
2. 偏愛個別無能但忠誠的下屬。這種現象是如此之多，以至于見怪不怪，且難以克服，因為是人性，最后優秀的下屬因此離開。
3. 急功近利，逼迫式管理。這通常是性格問題，很多優秀員工因為適應不了這種粗暴管理方式離開。
因此，HR通過安排一些領導力培訓和聘請外部教練（Coach），在幫助各級管理層提升領導能力方面，是可以有很大作為的。 所以，HR BP要做有價值的HR專業工作，我的體會如下：
1.為業務經理在錄用人時提供專業性意見，善于發現人才，識破背景光鮮的庸才；
2.幫助業務經理使用人才，尤其是發揮員工優勢，合理配置，認識下屬問題和提升下屬能力，改善業績。
3.幫助業務經理干臟活，比如裁人。
4.給員工代言，及時發現該加薪和獎勵的員工，幫助認可員工貢獻。
5.在HR戰略和政策層面及時發現和解決問題，比如某部門或業務線普遍薪水過低。 總之，HR BP要成為業務老大人方面的密友和智囊。
阿里巴巴的政委體系
阿里巴巴的HR BP在內部叫做政委，這個詞形象的說明了HR BP在阿里內部的地位。在總結HR BP角色時，他們把HR BP歸納為四大角色，如下： 1. 關于“人”的問題的合作伙伴；
3.公司與員工之間的“同心結”和橋梁；
阿里巴巴資深副總裁鄧康明先生介紹說：“阿里巴巴的人力資源發展有三個階段，第一個階段重點在于強化職能來做，搭建了一套能夠賴以發展基礎框架的東西，包括薪酬體系，績效考核體系、人員培養發展體系。第二個階段重點就是打造政委體系，這大概花了兩到三年的時間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。第三個階段有一些非常常用到的關鍵詞，就是遭遇戰、作用力、反作用力?！保▉碓矗骸栋⒗锇桶偷闹袊厣赫w系》，https://finance.qq.com/a/20100722/003913.htm） 阿里巴巴B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任的。按照馬云的說法，就是各個功能部門的2號人物，在文化建設和組織保證方面具有很大話語權和決策權。準確地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業務的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。?！?/span> （來源：《阿里巴巴的中國特色：政委體系》，https://finance.qq.com/a/20100722/003913.htm）
阿里巴巴（中國）網絡技術有限公司負責誠信通業務的副總裁吳敏芝與她的政委，就是一個很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動她和她的下屬之間的信任融合；第二，創建基于公司價值觀的誠信通部門文化；第三，充當她的員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。（來源：《阿里巴巴的中國特色：政委體系》，https://finance.qq.com/a/20100722/003913.htm） 阿里巴巴的政委至今承擔著招聘的角色，而不是和其他國際企業一樣把招聘垂直化，據說當初設計的目的是為了讓HR BP即使別的都不做，也能通過幫助部門找人，而能盡快融入部門。
聯想的HR BP體系
這是聯想的一個資深HR BP張喆（IT管理服務事業部HR BP）——總結如下：
1. 招聘：JD的核定，第一輪面試(First Round Interview, 大部分外企招聘已經有專門團隊，不是HR BP核心職能了）; 3. 績效管理全過程；
5. 晉升和加薪計劃；
6. 人才盤點和繼任計劃；
7. 參與公司HR COE的項目。
個人觀察，聯想的人力資源轉型比較早，也是最為徹底的，一個標志就是聯想已經和絕大多數外企一樣，把招聘團隊獨立處理，垂直管理，變成一個共享服務，HR BP不再需要到處尋人(Sourcing)。 當一個公司招聘獨立，HR體系規范的情況下，HR BP究竟應該做什么？這是今后要思考的問題。本文暫且寫到這里，供大家參考。歡迎提出意見，待后續糾正和補充。
作者：程時旭
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