三、華為的創新哲學
創新哲學之一：客戶需求是創新之本。
20多年來，一個倒買倒賣設備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆？是依靠技術的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。
華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創新的成功，但華為創新的基礎理念是，緊緊抓住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們為什么走向了衰落？技術崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創新精神的公司之一。摩托羅拉的創始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業愿景是，摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司，實現顧客夢想代表著摩托羅拉的企業使命。 然而，在上世紀末、本業紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，讓光纖的發明摧毀了，災難從此降臨。由于重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個“被忘卻的偉大的符號”。 華為，也曾經是一家技術導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的產品，比如C&C08萬門程控交換機等，使得華為終于有了進入通信技術行業的“入場券”和在中國市場上參與競爭的殺手锏。但技術導向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進行拍腦袋式的研發決策，缺乏方向感。 任正非對曾經主管研發的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。 華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。
720年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，我們都覺得要失控了，現在萬多人我們管的好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管的很好。什么原因？基于端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。 創新哲學之二：開放式合作是創新的基石。
這里面包括幾點，一是以土地換和平的技術路線。這里面包括專利互換、支付專利費等。光支付給美國高通公司的知識產權費用，累計已經超過7億美金。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。 第二、與包括競爭對手、客戶等建立戰略伙伴關系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業。 華為在研發體制上的重大創新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心，這不但是創舉，而且華為的競爭對手們曾經仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域，贏得了無數先機和眾多突破。
第三、華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的愿景？華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止，與全球200多所大學、研究機構在開展研發合作。英國首相去年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業主義時代培育了強大的技術實力，但是過去幾十年，英國的金融太強大了，制造業就開始衰落、萎縮，那么英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力，在華為的全球平臺上進行應用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。 創新哲學之三：基于開放式、學習型的創新理念。
一個就是向西方學習，前面講的端到端的研發流程變革，是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。 創新哲學之四：基于尊重知識產權基礎上的創新。
美國社會為什么會有那么強烈的創新沖動？谷歌為什么愿意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統？
Facebook傻嗎？為什么愿意向一個50多人的公司支付190億美金？答案是：對人的智力所創造的成果進行市場定價，體現著對知識權益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。 華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費，每年拿出1億多美金參與一些研發基金，并且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為，未來5至8年，會爆發一場“專利世界大戰”，華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。 創新哲學之五：開放、包容、鼓勵試錯是創新之源。
為什么中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋果“教父”之后依然經常不洗澡，個性乖張，行事反叛……美國文化給了他最大的包容,乃至于欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質，自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。 很多偉大的科學家、藝術家、思想家、企業家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡……休斯飛機制造公司的創始人休斯也很少洗澡，休斯在上世紀60年代被稱作美國的“世紀英雄”，他是一位瘋狂的冒險家，也是億萬富豪，同時患有嚴重的幽閉癥，卻又生活放浪不羈……很多科學家的靈感不是來自于實驗室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁，靈感就出來了，還有就是洗澡產生靈感。
那么對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點叫做“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業領袖的，所以任正非多次講，我們不是培養和尚，牧師，我們是一支商業部隊，華為要容得下各種異類人。 另外，華為也有藍軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什么呢？他的任務就是唱反調，虛擬各種對抗聲音，建立紅藍對抗機制。華為有一群這樣的“名人”，比如藍軍參謀部的領頭人白志東、固定網絡部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風格，是一批“烏鴉嘴”，貓頭鷹，隨時在為華為唱“葬歌”，而不是贊曲。發人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發展充滿“危言聳聽”的預言，但卻對騰訊、小米等中國企業不吝溢美之詞；而任正非身上，卻經常表現出“紅藍對決”的兩面性：公司內外形勢一派大好時，他是藍軍，大講華為離死亡不遠了，散布“悲觀論”；形勢不好時，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風格在公司上下催生“正能量”…… 為什么全球范圍的國有企業鮮有成功的創新？任正非說華為研發20年浪費1千億，也許有些夸大，但正是這1千億構筑了華為的軟實力，華為的世界級創新實力是構筑在華為無數的學費之上的，在數不清的教訓的基礎上積累了創新成功的經驗。華為一位高管這樣說，“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數的錯誤，領導力創新力是用錢砸出來的……”。華為芯片研發部門曾經確定目標：一次投片成功！任正非說：一次投片成功的說法是反動的，這個世界上沒有神仙。要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬美金。那么，國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵勇于犯錯的實驗精神嗎？ 不要說1千億，幾百億，幾個億、1個億投下去，可能就被追究責任，而允許試錯，鼓勵試錯，才是創新文化的核心特質。 以上歸結起來：客戶與市場才是創新的源泉，市場導向是創新成敗的根本。無論是模仿創新，還是連續創新，還是顛覆式創新，無不基于客戶（用戶）的顯性或者隱性的需求，重要的在于追求市場上的成功。而開放式創新則是一切創新的哲學基礎。華為從來不講自主創新，任正非有個形象的說法，1+1是西方人發明的，難道我們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎上的商業模式的創新，代表著未來創新的主潮流。 一些管理優良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？
原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：
第一，對成功路徑的依賴，包括商業模式、技術（開發）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。
絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機最早是柯達發明的，為什么最后沒有成為柯達面對新變化的轉折點呢？就是因為這家“巨無霸”公司在自己的內部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態秩序扼殺掉，數碼相機就是這樣被柯達自己干掉的。所以，任正非說專家更保守，因為專家對自己研發出來的某種產品就像對自己的孩子那樣過分喜愛，對一切威脅到“自家孩子”的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。 此外，就是顛覆性創新帶來的沖擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業模式的創新，終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖們的輝煌，層出不窮的、而且呈加速度出現的未來的顛覆性創新，對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是，大企業依賴顛覆性創新，鮮有成功的先例。顛覆性創新往往來自于中小企業。原因在于大企業固有的文化、組織、思維范式，還有大企業普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導向的大企業更是如此。 第二，我們已經進入ICT時代，即互聯網主導信息技術革命的時代，其突出特征就是大數據風暴。
今天的數據流量70%發生在數據中心，14%發生在企業網，僅有16%發生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業界包括各類社會組織全面數據化的時代。 那么，華為怎么來應對？我們先講講華為的戰略位勢，然后再講講華為的應對戰略。華為今天處于什么樣的戰略位勢呢？就是在CT——通信技術領域，華為可以說與愛立信共同構筑了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見的未來，這種依靠強大的技術專利優勢、市場優勢、管理優勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代的。 但是堡壘有可能被新的戰場顛覆，這即是IT時代的到來。過去30多年，互聯網終結了無數傳統企業的命運，甚至消滅和將要消滅一些行業和一些職業，同時作為一種不亞于蒸汽機的顛覆性創新工具，也在不斷為互聯網企業和信息技術企業自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創新者自己，華為無疑也側身其中。那么，在未來的時代里，華為還有多少機會？ 前面講了，大企業通過顛覆性創新獲得成功的鮮有先例。曾經，面對移動互聯網的變化，FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業模式的轉型。 但是你發現他們無不走了另外一條路，什么路呢？叫“創新特區”——這是我對這種現象的定義。Google有很多正在研發的、處于萌芽狀態、模糊狀態的顛覆性技術，都不是在Google原有的組織體系里實現的，是在所謂“創新特區”實現的。其實，蘋果公司在喬布斯二度復出之后的巨大成功，也是在一種與原有體系相對區隔的狀態下實現的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的“創新特區”。
二是更加開放的研發路線。
為什么說軍隊是最具創新性的組織，而不是純粹的商業機構？原因很多，但重要因素之一是，企業要考慮投入產出比，軍隊對創新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機氣質的組織，危機是創新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當然拯救危機是唯一優先的選擇。華為雖然有了2012實驗室，但在面對市場，面對客戶的應用型研發方面，不但不能弱化，還要進一步加強，華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關系、協同關系。 三是技術路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰略。 美國的企業界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現漫游，那對CT行業的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術儲備也是很強大的；從外朝里打，這是歐洲標準，這本來就是華為的強項。 不在一棵樹上吊死，華為是一個建立在市場變化基礎上的“水性楊花”的公司。市場怎么變我都跟著或者引領著潮流，做幾手準備。 四是壓強原則。
依靠某種顛覆性創新的產品拯救大企業走出衰落的現象，蘋果是個例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優勢，任正非的觀點是，當一種顛覆性創新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執行力就會發生作用，集結優勢力量，千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成后發制人的超越態勢。小企業具備靈活性，但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。 大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失?；盍κ墙M織之魂，大企業普遍的癥狀是，管理越來越優良，控制力越來越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業貌似管理優良，但是無疾而終。
華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋求創新性組織的生長點。 什么叫工業文化呢？現代企業深受軍隊組織的影響，建構于其上的工業文化與軍隊頗多相似之處：效率、紀律、規則、績效導向、規范化與數字化，金字塔的組織結構等。華為更像一支準軍事化的商業部隊，可以說是全球大企業中執行力最強的少數企業之一。但這種準軍事化的工業文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統特質，但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業文化的特性，能不能適應未來的變化。 互聯網文化是什么呢？反秩序、挑戰規則、非連續性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結構。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。 華為內部有一種聲音認為，華為如果不能從單一的工業文化中走出來，不能擁抱互聯網時代，包括互聯網思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢？在工業文化和互聯網文化的結合部尋求華為創新文化的新的增長點。 舉例說，從用人標準角度，應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制?？陀^地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標準化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。
另外，從組織體制角度講，形成工業的組織軀干與高度靈活的組織神經末梢的結合?，F代大工業組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力，而組織的神經末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創新，鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。
一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經吸大麻，一個渾身散發著異味，個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎？華為的研發團隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統的標準化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰性的。 結語：創新是寂寞的事業
關于創新，任正非有過這樣一些觀點，十多年前講，“快三步是先烈，快半步是英雄”，講的是產品創新的節奏，與企業投入產出環境的均衡；2006年講到，“創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅”，講的是信息技術時代企業的創新困境與悖論，既反映著創新對華為的極端重要性，又表現著一種強大的危機意識。很顯然，作為一家全球行業的領袖級企業，華為的創新理念已不能僅僅停留在投入產出比的考量上了，不能單純滿足于短中期的市場成功了，華為還應該朝前邁出幾步，像愛立信等偉大企業一樣，在波濤洶涌的彼岸豎起整個行業的信號塔，從更多的技術追隨型的角色向“領航者”的角色轉變，2012實驗室的創立無疑代表著這一轉型，2012-2013兩年間，華為的研發投入分別占銷售額14%、12.8%，相當部分投入到了面向未來的基礎科學研究……如果說，過往20多年，華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功，那么在今天，科學家與工程師正在共同構建華為作為全球領導者的未來戰略格局。 近些年，任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一階段，又對華為的高端科學家們喊話，要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時間到全世界的大學、技術論壇、學術會議上……“與全球的各類大人物們撞擊思想”（咖啡是引爆人類靈感的助燃劑），并且敢于和勇于做“技術思想領袖”。
關于創新人才，任正非的觀點很鮮明：“華為在未來的云里面不知會冒出來多少你看不見的領袖，別打擊，說不定這個人就是凡·高，就是貝多芬……我們正走在大路上，要充滿信心，為什么在小路上走的人我們就不能容忍？誰說小路不能走成大路呢？你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網里面出現異類人”。
然而，2013年下半年以來，任正非關于創新的基調似乎變了，在不同場合以不同的話語告誡內部：當上上下下人人都在喊創新的時候，就是華為滅亡之日。在特斯拉電動汽車以“龍飛船”的形象大放異彩時，任正非在干部大會上倡導“烏龜精神”——不被所謂的“互聯網潮動”所左右，不被路兩旁的鮮花所羈絆，堅定信心地走自己的路——“進攻是最好的防御”，這就是任正非對華為的創新戰略的堅定回答。 創新是寂寞的事業，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“紅衛兵思維”，和敲鑼打鼓、大干快上的“大躍進思維”，如果所謂的“互聯網思維”要以一場運動的方式呈現才叫做創新的話，任正非寧可選擇做“保守”的孤獨主義者。硅谷是全球的創新心臟，半個世紀以來，什么時候，硅谷的創新者們成天滿世界地為自己造勢？為所謂的“創新革命”大張旗鼓地造神？真正的創新英雄們大多是寂寞人。
華為能夠有今天的成就，也得益于任正非和華為的15萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕?！叭陶呱颀敗钡挠饕庖苍S體現著科學精神、創新精神，乃至于真正的商業精神的本質。
作者：田濤
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