1、核心領導不任性
（領導要服從組織效率）
“公司”的第一個字就是“公”，而不是“私”。雖然很多組織的設計都是圍繞領導本人進行的，但領導只是組織的一部分，個人是歸屬于組織的，而不是個人擁有組織，所以提高組織效率的第一條就是：領導要服從組織，個人要服從大局，而不能凌駕于組織規則之上。組織發展有自身的規律可循，有時如果拋開管理者的權威和身份屬性，反而會發現，組織發展的自身規律已經是清晰可見的了。
案例：在20世紀70年代，由于英特爾在存儲芯片上的不斷創新，使計算機產業發生了革命性的演進。但到了80年代，日本公司突然崛起，他們憑借后發優勢，以超大的投入和驚人的效率，迅速地吞噬了英特爾存儲芯片的市場份額。 1985年的一天，安迪格魯夫與公司董事長兼CEO摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認為他會采取什么行動？”
摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業務”。
安迪格魯夫說：“那我們為什么不自己動手？”
于是，當他們拋開自己身在其中的管理者身份時，反而做出了適合于這個企業的決策，正是這個決定使英特爾從一個二流的存儲器廠商轉變為一個壟斷性的CPU廠商。
2、組織層級不復雜
（層級精簡，信息對稱）
對于組織來說，多層級會帶來信息的層層衰減，同時形成了決策層與執行層之間的“隔熱層”。要保持決策到執行的高效率，就需要把不必要的層級砍掉，并時刻保持最高層與一線的信息對稱，提高決策效率，保證執行精準。
案例：軍隊是執行層級信息匯報規則頗為嚴格的組織，但在一線戰斗過程中往往需要信息的即時傳遞，如阿富汗的美軍特種部隊，前線特種戰士一個通訊呼叫，飛機即可從航空母艦起飛開炸，炮兵就能開打，導彈就可以發射。海豹突擊隊在執行擊斃本拉登的任務過程中，每個隊員的右耳麥能接聽整個行動部隊網絡的信息。（搜索微信公眾號“投黑馬”專注于股權眾籌的O2O平臺）這意味著信息變成了同步更新，因為一線戰斗小組不可能在千鈞一發之際花費2/3的時間去說服從排長到師部的層層官僚來同意他們的作戰方案。 （共同的工作方法與習慣）
企業管理團隊成員、各路專家，因為從業經驗極其豐富，有自己的專長，他們在工作中難免都會固守自己多年的工作習慣，并希望別人來適應自己。如果管理團隊中的成員都堅持用自己的工作方式，不愿妥協，那將會大大降低團隊的溝通、協同效率。 案例：聯想在國際市場不斷擴張和IBM業務并購的過程中，遇到了中西方高管團隊文化融合的難題，于是聯想推出了內部溝通的“文化雞尾酒”項目，中西方高管團隊經過討論，都分別換位思考、對原有的工作方法做了妥協，比如西方高管承諾在有中國高管在場的會議中，發言語速降低一半，并自動給中方高管發言時間加長一倍，確保雙方都能聽懂發言內容。再比如，西方高管以前開會中習慣拿著筆記本電腦，邊開會邊處理郵件，但中方高管認為這會影響會議效率，最終西方高管承諾在任何會議上不再使用筆記本電腦。有了一系列自我工作方式、工作習慣的改變，才最終帶來了整體效率的提升。 4、員工激勵不休眠
（利益分配的激勵）
利益決定行為，行為決定效率。激勵存在的唯一價值就是激發員工工作的能動性，從毛澤東“打土豪、分田地”激發全國農民革命積極性，到柳傳志“聯想人人都是發動機”的30周年感悟，都在證明著：員工激勵做得越好，越能夠大幅提升組織的運營效率，最終提高組織績效。（搜索微信公眾號“投黑馬”專注于股權眾籌的O2O平臺）
案例：韓都衣舍是目前淘寶網上連續4年服裝品牌銷量第一的商家，在創業初期，針對搭建什么樣的組織模式曾經經歷了艱難的選擇。一種模式是傳統的組織架構，企業有產品設計、研發、采購、生產制造、銷售等部門。另一種模式是讓每個品牌、每個款式都劃分為一個小組。每個小組由3人組成，兩種模式都試行三個月。于是辦公區被分成南、北兩大區域。在運行的三個月中，發生了有趣的現象：每天晚上下班，南區的員工基本到點就走光了，而北區則是燈火通明，很多時候甚至是被物業趕著離開辦公區下班的。正是這種“包產到戶”的激勵模式，讓北區的員工可以全心投入。三個月過后，北區業績超過了南區。 互聯網時代，單純的薪酬概念已經演化為更豐富的全面報酬，企業除了提供短期的現金、績效獎金之外，還要考慮完善的福利、長期發展的股權期權、員工的工作軟環境等。比如對于員工來說，哪怕是跟著自己崇拜的偶像工作都成為了加入這個公司的重要理由，這也許就是為什么越來越多的互聯網公司BOSS都擅長演講，個人魅力都非常突出的原因吧。
作者：正和島
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