作者:jessica 收錄時間:2015-04-15 03:21:06 標簽: 陳春花專欄
在從事管理教育、管理研究和管理實踐的20年間，我發現，身邊非常多的人喜歡嘗試各種新理論，只要有新概念、新理論或者新觀點、新模式出現，人們就會趨之若鶩，希望可以找到成功的訣竅。現在又走到另外一個方向，去管理化成為時尚，人們紛紛開始質疑管理，甚至認為互聯網技術會有新時尚，管理已經過時。但是我們最需要學習的不是時尚，而是經典;不是概念，而是規律。讓我們來看看過去這30年間，我們都學習了什么。
管理到底能發揮什么作用?
從改革開放開始，管理終于來到中國人的日常工作中，1983年中國的大學開始設立有關管理學的專業，1992年開始設立工商管理碩士課程(MBA)，2002年高級管理人員工商管理碩士課程(EMBA)獲得批準，有關管理知識和概念的普及教育如火如荼地在中國大地展開，這種對管理知識和管理理論的學習，配合著中國30年改革開放而煥發出驚人的魅力。
通過培訓和學習，人們了解到幾乎與世界同步的所有管理知識。1911年泰勒開始讓管理變成科學，隨后分工理論成為管理的核心認知。20世紀40年代的人際關系訓練被看作組織成功的關鍵。而在50年代，彼得?德魯克先生提出的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法，大家覺得只要目標達成，一切問題都可以解決。隨著管理的深入，發現雖然目標實現了，可是很多問題沒有得到根本上的解決。于是分權化成了最佳方法，大家原認為讓人有平臺就可以了，卻發現給了平臺和權力，并沒有解決更多的問題。進入70年代，人們看到了企業戰略，企業運用戰略資源獲取核心競爭力。80年代，因為日本的成功，企業文化作為管理理論進入人們的視野。90年代因為技術的發展，新方法更是層出不窮。到21世紀，又是管理創新理論引領變化。對于中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要面對與接受的。而且，這些也基本都被我們的企業采納和實驗過了。但結果怎么樣呢?讓我們看一下現實的數據。 數據顯示，在2013年《財富》雜志世界500強榜單中，95家中國企業總收入比2012年榜單中的4.2萬億美元增長23.8%，但這些企業的平均利潤率卻由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外，在95家上榜企業中，僅有12家企業的利潤率達到10%以上，另有11家500強中國企業在2012年出現了虧損。上榜公司的主體仍是國有企業，中國大陸85家企業中，國有企業占到九成以上。中國大陸新增加的16家企業中，有14家是國企(包括金融類國企)，僅有2家為民營企業。中國95家上榜企業利潤總額約2656億美元，9家銀行利潤占據中國所有上榜企業利潤總額的55.2%。蘋果2012年的利潤差不多420億美元，而聯想的利潤只有6億多美元，連蘋果的1/80還不到。從銷售收入來講，聯想僅相當于蘋果的1/5。 這些數據能夠說明，即便是中國規模最大的公司，在經營水平和贏利能力上，與世界同行有著巨大的差距，原因是什么?中國企業動用的資源不亞于其他地區企業，中國企業的學習能力不亞于其他地區企業，中國人的吃苦耐勞精神不亞于其他地區企業，如果從我的角度看，問題出在管理上，管理沒有讓人與資源組合在一起，發揮出應有的效率，產出應有的效益。
我們無法讓人與組織的效能最大化。對于個體來說，組織是很重要的，但為什么中國人組織不起來?魯迅先生說我們是一盤散沙。一些人把這歸結為人性，我沒有認同這種觀點。我認為是我們不懂管理，不知道如何運用管理來組合人與資源。我們不懂怎么把資源要素與人的需求以及人內在的秉性組織起來，讓人發揮出最大的能量。每個人從天性上來講是絕對愿意發揮作用的，但是組織并沒有給他一個平臺，嚴格地說，不是組織沒有給予個體平臺，而是管理者沒有給予個體平臺。組織的管理到底起什么作用，管理者一直沒有搞懂。相反，一部分管理者覺得管理是屬于自己經驗的部分，而且自認為管理經驗豐富;一些管理者甚至不知道，正是自己成為組織的障礙，正是自己讓員工無法發揮效能，正是自己妨礙了組織效能。
可以肯定地講，我們的經驗是解決不了多少問題的。是真的由管理者在決定管理績效，還是由管理自身的特性及規律在決定管理的績效?離開單個人的想法，組織的效率從哪里來?管理的邏輯如何?這是我們今天遇到的問題，這些問題導致了我們的現實績效結果無比殘酷。同樣的資源和同樣的人組合在一起，因為管理者對于管理理解的不同，導致獲得的績效完全不同。世界500強企業的名單，也再一次清楚地表達著這一點。
管理需要回歸經典
我們一直向標桿企業學習，比如沃爾瑪、蘋果、IBM、三星等企業，都是中國企業學習的對象，很多企業家對這些企業的理解非常深入，但是并未看到真正的學習成效。華為是個極為特殊的例子，任正非對于IBM的學習，采用了“先固化、再僵化、再優化”的原則，花了10年的時間，終于讓自己具有了全球企業的視野和能力，并形成了華為獨特的發展模式和鮮明的企業文化。之所以其他企業非常困難，就在于找不出自己的模式和管理文化，如果這個找不到，學標桿只是一個行為選擇，解決不了根本性的問題。 我們一直在進行企業改造。在這個層面上我認為大家的努力是對的。全球領先企業的很多地方值得我們學，可是在學的過程當中，我們并沒有“學”，反而在“創造”。一部分管理者把所拿來的東西“創造”性地借鑒，比如流程再造，很多企業都在創造性地使用，可是效果并不好。事實上，企業流程再造中最重要的東西，就是用系統支撐流程，所以流程再造并不是一種理論，流程是一種語言，是思維方式，是每個人的行為習慣。只有你改變行為習慣，打造流程系統，改變思維方式，企業再造才可以獲得成效。為什么這些東西我們做不到?因為我們不清楚最基本的東西是什么。
所以當華章提出回到經典概念時，我非常佩服，因為這個努力方向是對的，從科學管理理論一直到管理創新理論，這些管理理論在最近30年間都引進中國，經典著作的出版，本身正是為了解決如何理解管理的基本問題，這也是我一直希望回歸到基本層面的根本原因。所以閱讀經典著作是我自己的選擇，也是我給學生的建議，我們需要清晰理解管理最基本的理論，需要明確管理理論的核心內涵，更需要真正理解管理的本質。
講授“組織行為學”這門課的時候有時覺得困難，上課時學生會問：“陳老師，您能幫我調整公司的組織結構嗎?”我說：“為什么要調整組織結構?你的企業結構是拿來做什么的?”他說：“現在都在講求扁平化結構，我覺得我們也不能落后，所以應該調整結構。”這是學生向我咨詢的問題，但是如果是這樣的話，組織結構的作用就沒有了。常常遇到學生這樣提出問題，這就表明大家對管理最基本的知識是欠缺的。所以當我們在學習一些最新理論的時候會遇到兩個難題：一個是最基本的知識基礎沒有;一個是對經典理論的理解不夠。如果從這個角度上講，在基本概念沒有理解時，后期做的努力都是無用功。我們認識到這個世界的變化，但是如果最基本的認識沒有，就會使很多人面對變化時感到惶恐與迷茫。其實，如果你有經典理論的認識，知道最基本的規律是什么，最基本概念的核心內涵是什么，一切都會變得可以接受，并能夠有效地獲得幫助。
從事管理教育會遇到這樣兩個難題：第一是在最基本的理論上沒有做任何詮釋而把所有的理論教給了學生;第二是人們更關注權力而非責任，更關注自己而非組織。這兩個難題說明，管理者所擁有的知識未真正觸及最基本的部分。當你對管理的基本理論、基本概念的內涵理解不夠的時候，你所擁有的管理知識也許無法幫助你創造價值，所以你必須知道管理最基本的含義是什么——你需要回歸經典。
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