前幾日在論壇里看到一個關于績效排名的討論，大概意思就是：A、B兩個人在同一個組工作，分屬不同領導，在年度考核中發現A的業績其實沒有B的業績好，但是 A的領導給A打的分數比B的領導給 B打分高，這直接導致AB兩人在年度考核成績的不對位。對此，有人說應調整考核權重，有人說應關注客觀因素，有人說應讓大領導統一拍板等等；我的觀點是：我倒覺得重點不是他們排名的問題，而是要界定清楚業績和所謂績效的區別及考核維度；另外，我認為績效考核應有一定的引導性和傾向性，這就是所謂領導的心思下屬你別猜，也可能領導認為A更綜合，更全面，未來更有發展等等，也許B只是個top sales等等，所有的事情都不建議一下子陷入到理論分析當中，多站在現實的角度和領導的角度來考慮問題可能更加妥當。
好的，言歸正傳，說到績效考核，在社區里也看到各位專家的高見，我自己的體會當中有以下幾方面尤為重要：
這句話是我引申理解的，書本上應該也有，之所以覺得重要就是因為它思考起來其實很難，做起來更是難上加難。
首先，企業的戰略發展既是一件長遠的大計，也是一件周期性可調整的中計；而績效考核卻是要非常有針對性的小計。如何把大計、中計和小計很好的整合起來并使之互相融會貫通很難，要有思考，要能落地執行，要可操作性強，要兼顧公平性、發展性等等，要有一定的方法論支撐，但是我所說的方法論并非指那幾個考核工具，我所說的方法論應該是因地制宜的產品，它并不一定非要高大上。 其次，通過對幾家大型集團公司的實踐觀察發現，企業在制定戰略發展方向和目標時一定是非常明確且有一定傾向性的，而我們的績效考核卻要面對幾乎所有的員工、部門、業務線、區域等等，這種情況下“不對等性”就會逐步產生，大型集團企業不會因為個別人的不滿意而去改變大方向，我們也不可能在內部制定很多套考評體系，員工更加不會過多的考慮未來企業的長遠發展究竟和自己的現狀有多大聯系，因為畢竟員工是現實的，所以這也需要在做績效考核實施過程中要兼顧到現實利益與長遠發展。我一向不太認同凡事一定要做到如何公平，因為實在不太可能，尤其對于大型企業；相比之下我更愿意用“平衡”或“制衡”，還拿一開始的案例來說，我覺得其實也很好平衡：如果B真是業績高手，那未來就重點往業務上培養，讓他多賺錢，有成就感；如果A有管理型潛質，也可以走管理培養路線，人生同樣會有巔峰。所有這些其實不是一個簡單的分數和排名的問題，而是作為考核方該如何引導被考核方并使之為企業的長遠戰略服務的問題，再引申來說的話就是我們能否利用績效考核幫企業培養一些潛在的未來可用之才，這其實就是我所說的績效考核要為企業的戰略發展服務的真實含義。 二、績效考核應該腳踏實地
績效考核應該如何做？其實論壇里的各位高手已經分享了很多，但是具體方法、具體表格、具體行業的案例偏多，我更愿意分享一些方法論的東西，說白了就是思路問題，而且我更相信“大道至簡”的道理，如何把看似很大的、復雜的東西說明白了、做好平衡才是重點，而且我認為只有思路才可以共享，經驗只能供參考。因此，一套很務實的，腳踏實地的考評系統就變得非常重要！
績效考核如何做到腳踏實地，其實是需要煞下心來研究的。說白了，績效考核就是一家企業運營過程中的游戲規則，你玩得起就玩，玩不起也得玩，除非你離開，而且以我的經驗，越是大公司對這種游戲規則的執行力度越強。譬如說國內某知名集團公司所采用的模塊化考核制度，也算是多年積攢下來的智慧結晶，它的執行很簡單，很直接，有時直接到甚至于粗暴，直接到行業內一提起這件事都心有余悸。我們在看到它帶來高效的、統一的執行力的背后是千夫所指，互相推諉，高層人才的不適應，高離職率等等。所以凡事都有兩面性，當好與不好，合理與不合理已經不能簡單的界定一件事情的時候，我們應該做的不是推翻它，而是做出適當調整，做出權衡，這些也都需要研究。
我認為的腳踏實地，其實就是讓這種規則，這種制度在高冷的同時增加一些親民的元素，因為畢竟定績效，做考核這件事本身就已經把當事雙方對立了起來，并且絕大部分的考核人本身也是被考核人，一著不慎，你肯定搞不清楚自己究竟是被得罪了，還是得罪了別人。如何做到親民，個人認為以下幾個要素比較重要：
1、民意很重要
首先，要親民就應該聽到大眾的聲音。企業有權不采納，但是溝通的本身其實就是在加深相互理解的過程，而且一旦采納了其中的部分內容，那么企業在考核員工過程中，員工多半不會對自己提出的建議提出異議，這樣也減少了我們的時間成本，提高了效率。在實際操作中我們看到，大部分的企業在使用考評工具，或者制定關鍵性考核指標時，基本上都是在自說自話，沒有事實案例總結，沒有民意采集，這樣其實就等于***了民意，對立了雙方，到后邊各種不同的聲音自然會此起彼伏，影響公司形象，提高了離職率。 其次，成立績效考核委員會是親民的一大法寶，并且這個委員會一定要有足夠的覆蓋性，還可以定期調整相關人員，讓大家參與到游戲規則的制定過程中，這樣也容易拉近企業和個人之間的距離。
2、引導性很重要
績效考核的引導性其實可以有多種解讀的方式。企業可以通過它，篩選出自己理想的員工并且把他引導到企業未來的發展當中去；站在員工的立場上，他當然也會希望通過績效、考核這種方式把發展、利益引導到自己身上等等，這都需要我們這些從業人員去找到其中的密碼，從中斡旋。
如何做到引導性，或者說一定的指引性，其實就需要我們在制定關鍵性考核指標的時候要立意鮮明，主題明確，這個是工具不能告訴我們的，這是要建立在企業戰略發展格局、組織目標、人才結構、動態變量等基礎之上的，也就是說除了一些共性的指標以外，要把更大的權重放在企業的需求上。比如說，一家銷售型公司的考核指標，當它所處行業平穩發展時，我們的考核重點會放在常規的運營指標及業績指標上；但是當行業下行，企業有所轉型或準備轉型時，我們的考核就應當把部分的權重從業績指標、常規運營指標調整到企業新的方向上去，并制定相應的指標流程供參考。再比如說，一家生產制造型企業，當我們強調質量的時候我們應該突出哪些指標，強調效率的時候突出哪些指標，突出流程管控的時候強調哪些指標等等，千萬不要把很多重點混為一談，這樣其實就是沒有重點，最后的考核結果也基本上沒有什么參考價值。 另外，要在制定關鍵性考核指標的時候明確幾種傾向性指標，要讓員工在參與的時候明確感覺到如何做才能走管理路線，如何做才能走專業路線，如何做才能對個人利益最大化等等，這就是人性，如果搞一些千篇一律的東西給他們，員工是不可能認真對待的。
總之，績效考核的辦法有很多種，我的文章里沒有什么現成的表格，工具，只會分享些自己的思路想法，因為我始終認為適合自己的才最好，這就和搞對象一樣，自己多研究，多嘗試，最好別搞拿來主義。
作者rickli 來源中人網
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