按照中國人的習慣，2015年從春節假后才正式開始，雖然我不是很喜歡這個習慣，但是接受這個事實，所以打算寫這封信給大家，作為開年的第一次交流。
我曾用“正在發生的未來”來描述我對2015年特征的認知。“正在發生的未來”意味著現在所發生的一切，具有著未來的屬性，未來本身就是現在。這樣說起來似乎有些拗口，但是這的確是一個真正要面對的事實，那就是未來正在現實中不斷的發生和生成，互聯網不再代表過去，而是代表一切可能；存在不再是單純的現實，而是變化的現實，存在本身就是變化。
這樣的環境特征，就要求無論是企業還是個人，要有能力與變化共存，要能夠組合變化的要素，以及具有未來屬性的能力，要真正尋求核心價值并有能力讓核心價值最大化。這樣的理解，讓我對2015年經營環境做出了判斷。從經營的宏觀環境去看，關鍵詞是“互聯與融合”、“線上與線下”、“知識與資本”。從經營的微觀環境去看，關鍵詞是“生產效率”、“回歸產品”、“與顧客互動”。這些關鍵詞在年會上做過詮釋，但是更需要我們用行動和運營的選擇去讓顧客和合作伙伴感受到。 最近為了推進公司創新事業體，去接觸了一些創新商業模式的朋友，看到圍繞著顧客價值創新的選擇所迸發出來的價值與增長，讓我深受鼓舞，在與他們交流的過程中，他們對于市場的理解，對于顧客價值的理解，對于每一天所做事情的理解讓我深受感動。很長一段時間，人們總是談論互聯網的焦慮，新常態下轉型的困難，增長乏力所帶來的困惑等等，但是，和這些朋友的交流，讓我看到的是無限的商機，巨大的價值創造空間，整合資源所帶來的可能性與想象力，以及每一天的進步。 2015年我們該采取什么樣的認知去展開自己的工作？我們該如何讓制定的計劃有效地落實？我們該怎樣尋找到機會、可能與價值空間？我把自己的想法與大家做個交流。
一、為目標去尋找資源而行動
年初總是要圍繞著計劃開啟工作，所以我想先和大家談談目標與計劃。在《管理的常識》一書中我專門拿出一章寫計劃管理，就是因為計劃是所有管理的基礎，也是我們開展工作的起點。我需要大家與我一樣的去理解目標。目標是我們工作的起點也是終點，因此對于目標的理解是極其重要的。多年的管理觀察發現，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測，而預測無法合理。
基于自身的能力和資源設定目標，也許目標能夠實現或者也相對合理，但是要知道，當目標實現的時候，也許你的企業已經被同行和市場淘汰。對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性，也就是目標的特性。 所以目標并不是關鍵，關鍵的是實現目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之后，目標才會實現，行動合理是計劃的第二個特性。某種意義上講，計劃就是行動的安排。
所以我需要各位在開年工作開始的時候，好好問問自己，所安排的行動與目標是否關聯？對于目標所需要的資源和投入，是否清晰并能夠做出努力？2015年的我們，實現增長是根本性的目標，各個業務板塊，各個團隊成員，是否為增長做出必要的行動，是否做出切合目標的資源選擇，是否與影響增長的關鍵資源——顧客在一起？這些問題的答案，我期待你已經很清晰并落實到日常工作中。 我們在持續劃小經營單元，其目的就是要我們有能力貼近市場，貼近顧客，獲取市場份額的增長。一段時間以來，我們只是關注到銷售實現，只是關注考核指標的完成，但是沒有真正關注到市場以及市場格局的規劃和變化。我們所處的行業，在最近幾年里會發生一些根本性的變化，比如行業資源的集中度會更高，行業總體規模發展會遇到瓶頸，行業發展的關鍵要素轉變等等，這些改變對于企業能力的要求具有極大的挑戰，但是同時也是一個行業調整和重塑的機會。 能夠在這樣一個行業變化時間里，居于有利地位的企業，一定是擁有市場地位的公司，正如彼得·蒂爾說的那樣：市場有可能被低估，但是份額代表著一個團隊對市場的掌控力。 因此，我需要每一個區域市場的同事理解到這一點，我們不僅僅是要完成銷售任務，更重要的是要獲得市場份額；我們不僅僅是要服務顧客，更重要的是服務顧客的增長；我們不僅僅是要實現考核，更重要的是擁有規劃市場的能力。 我們已經在多個區域市場做了布局，股份總部持續推進專業能力打造、區域能力打強的工作，這就要求我們真切理解“強基、固本”策略的內在含義，讓專業能力與區域能力組合的競爭力，真正被釋放出來，讓我們為顧客創造價值的能力真正被釋放出來。福達計劃已經開始了第二階段的工作，這個階段的核心就是福達計劃的落地執行，就是區域能力打強的專業化展示，就是讓我們可以與市場優質資源組合在一起的方式和方法。無論是專業能力打造，還是區域能力打強，其目的都是為了與市場資源有效組合，從而獲得市場份額，從這個意義上講，總部與區域的協同是一個非常關鍵的要求，請大家能夠從這個層面去理解彼此協同的效能，并認真落實到各自的行動中。 三、離開競爭才可超越競爭
我在山東片聯年終大會時告訴山東的同事，一定要離開競爭；2015年元旦獻詞的時候，也是選擇了“超越競爭”作為標題。為什么我如此強調離開競爭，以及超越競爭，是因為競爭并不會給你帶來任何有價值的東西，相反會讓你迷失方向，從而忘記了自己需要創造的價值。
互聯網技術讓很多人焦慮，其焦慮的原因是因為大家認為互聯網技術會顛覆和淘汰傳統企業。但是，我沒有因此焦慮，因為在我看來，這不是根本原因，因為淘汰經營者的不是技術，而是顧客，忘記顧客，注定失??！技術只要你愿意投入總會有人來幫助你解決技術問題，因為擁有技術的人總是有的，而最終只有顧客需求的技術才是有價值的技術，才是我們每一個經營者真正需要追求的東西。是否以顧客、客戶的需求為導向才是最重要的。所以，我也在之前寫了一篇文章，告訴大家，互聯網不是關鍵，關鍵的是走到顧客端。
這也是為什么我會特別強調，要離開競爭，因為競爭與顧客沒有直接關聯，競爭在很大程度上是企業與企業之間，同行與同行之間。當你沉迷在競爭中，你可能會沉迷在自己，以及同行之中，此時你一定是會忘了顧客，忘了你最應該創造的價值。
山東市場我們已經耕耘超過20年，四川市場我們已經耕耘超過30年，時間說明這些市場已經發展到一個相對成熟的階段，一定會有很多的同行也因此得到發展，在這樣的市場里面，對于顧客價值創造會顯得更加重要。春節前，我去看了湖南片區、陜西新區、埃及、土耳其以及波蘭，走訪這些市場的時候，發現做得好的片區，都會有明確的顧客價值創造策略，都會與同行做不同的市場行動，都能夠創造屬于自己的獨特價值。這就對了。在今天企業要發展，一定是要離開競爭，超越競爭，一定不要用競爭的思路和策略去做事情，更加不要把競爭作為一種能力來培養，而是要培養自己離開競爭的能力，合作的能力，共同創造價值的能力。所以要求我們的團隊，一定要在離開競爭的層面上做出策略選擇，要在獨特價值創造上做出選擇，要在顧客端做出努力，要在價值鏈合作上做出努力。 四、擁有增長型的思維慣性
最近幾年來，我在多種場合下給大家做培訓，談論轉型與增長的問題，其中一個觀點，就是組織需要有增長型的思維慣性。要想組織有增長型思維慣性，首先需要管理者具有增長型的思維慣性，因為人的思維慣性決定著人的選擇和決策，組織的思維慣性決定著組織的選擇和決策，決定著組織的方向，所以，要想增長，首先要解決的是思維慣性問題。我再幫助大家重溫一下，增長型思維慣性是什么？ 先來看非增長型思維的表現：完成指標，不要冒險，謹慎從事。有些時候我與經理人討論，完成KPI是否就完成了任務？我一直非常喜歡美的集團的經理人團隊，因為在與他們合作的經歷中，發現他們總是把完成KPI作為最基本的要求，從不以這個作為最高的目標。我想這也是美的集團能夠持續發展成為最有影響力公司的根本原因，那就是他們在用增長型思維慣性在工作。增長型思維的特點就是：拓展自己的視野，放縱自己的想像力，努力去做。 前一陣子，網上討論“去KPI”的問題，很多人認為這是不對的，但是如果以增長型思維慣性和非增長型思維慣性來做判斷，我覺得“去KPI”的觀點沒有什么錯誤，相反是對的。因為如果經理人僅僅是為了完成考核指標工作，僅僅圍繞著考核指標來進行行動選擇，這是典型的非增長型思維。KPI作為一種管理工具有其存在的價值，但是作為管理者來說，最重要的是創造顧客價值，帶來增長和企業的成長，圍繞顧客價值創造去工作，我相信KPI也會自然實現。
為什么擁有增長型思維慣性這么重要，是因為我們需要學會尋找機會，在機會中解決問題，并在機會中獲得成長。而擁有增長型思維就可以拓展你的視野和想象力，就可以讓你不斷超越自己，一路向前。我們需要學會從外而內反觀自己，而不是由內而外去做出判斷。比如，我與大家反復交流如何用食品價值來提升產業價值的問題，如果從飼料行業去看，中國總體規模在下滑，競爭在加??；但是從食品行業去看，每年需求都在增長，而且還未產生強有力的企業品牌，更大量的肉食產品都在區域市場，并未占據全國市場。所以，從食品端看，會具有巨大的增長空間，而從飼料端看，就需要做出徹底的結構轉型，才會找到可能的空間。 最近讓我深受啟發的書莫過于《從0到1》里所闡述的觀點，其作者彼得·蒂爾的15條成功準則的第一條就是“不斷自我超越”?！白晕页健钡姆椒ㄕ撛谟冢禾瞿壳暗倪壿嬁蚣埽谝粋€升級的極大空間和時間維度上，對世界重新梳理、再建，從而獲得一個更高維度的視角，并制定出策略。這個觀點與雷軍在集團年會上的講話觀點一致，也就是如何升維或者降維的策略。我借用這兩位成功的創業家與企業家的觀點，來啟發我們，一定要不斷實現自我超越，如果我們做到了，2015就一定會屬于我們。
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