"找到一個志同道合的人，相信他的專業能力一定超過你自己（不然你為什么要找他？），放手讓他干，一定會給你驚喜。"同意嗎？
雷軍曾說：一個好的CEO，至少應該用70%的時間去招人。當然，這不等于說一個用了70%時間去招人的CEO就是好CEO。比招人更有挑戰的，其實是用人。很多公司之所以被稱作“黃埔軍校”，其實是卡在了用人這環。
所以，我覺得在雷總這句話的基礎上，還應該有如下補充：一個好的CEO，應該把30%的時間用于招人，把70%的時間用在用人。凡是說過“公司缺了誰都能轉”的CEO，個人能力再牛逼，也絕對稱不上好CEO。
出版、新媒體、公關策劃、版權運營，我們不只做書……這是聯合天際LOGO墻上的SLOGAN。有趣、實用、漲姿勢，是我們的品牌宣言。如果不滿足于做傳統出版，想要涉足更多跨界的新形態文化產業，首先需要洗腦的是老板自己。 所謂洗腦，就是要明白，你要找的是創業伙伴，不是一般意義上的員工。既然是創業伙伴，你需要給的，首先是夢想（軟件），其次是可供分享的企業成長紅利（硬件）。清晰勾畫夢想藍圖，合理的薪酬福利制度和股權激勵體系必不可少。
眾所周知，這早已不是個靠單打獨斗可以闖天下的時代，連資本市場都那么看重團隊價值，當老板的，從創業一開始就應該明白：團隊的重要性勝過一切。 不敢說我有什么心得，只能說在公司成立以來短短的大半年，有了一些不一樣的體會，這里跟大家分享一二。
作為老板和領隊人，多把你的工作和想法曬出來。
我們的新媒體總監在跟我見面之前，把網上所有能搜到的我寫的文章都看了一遍，才謹慎地跟我聯系，因為他想了解這個家伙的價值觀、對文化行業的發展趨勢是否有認同感。從認識到確定加盟，我跟他只見過兩面，第一面談對文化行業的趨勢判斷，一拍即合，第二面就已經在談具體的工作開展計劃。 因為有前面的一些文章墊底，公司的創業格局、行業定位、遠景規劃，乃至老板的性格人品，都已經得到了很好的背書。大家見面可以聚焦一些更具體的問題，更快達成一致意見。事后我發現，絕大多數新同事在面試前，都曾“人肉”過老板寫的東西。
《紐約時報》暢銷書Show your work《人人都在曬，憑什么你出彩》，作者也提到了同樣的理論。
曬出你的工作，比曬美食、曬自拍有意義得多。不但可以為你的公司和事業背書，也可以創造許多意想不到的合作機會。作為一個有社交恐懼癥的人，我每天在朋友圈曬工作，曬產品，曬想法，不經意間就收獲了一波主動幫你推薦人才、選題和尋求合作的朋友。
一定要用比你在某方面更專業、更強的人。一旦用，就要放手。
從去年（2014）的7月10號到8月4號，「未讀」的微信公眾號從0做到粉絲破萬，瞬間嚇壞了各家同行。有人問我到底是多少人的新媒體團隊在做內容，根本不相信幕后其實只有新媒體總監一個人。 我的回答很簡單：找到一個志同道合的人，相信他的專業能力一定超過你自己（不然你為什么要找他？），放手讓他干，一定會給你驚喜。因為他首先是一個頂十個的高手，而當他招募到手下時，也會以同樣的理念去對待他們，激發出更自由的創造力。
所以，短短不過八九個月，公司旗下的公眾號已經形成了品牌旗艦賬號+垂直細分精品賬號的矩陣式新媒體平臺。自有粉絲已接近20萬，加上聯盟合作的眾多精品賬號和百萬級的大號，一篇原創的優質內容，在極短的時間內可以引發上千萬次的授權轉載閱讀數。
我們一位剛剛簽約的應屆北大研究生，并不是因為高薪高職位選擇了我們，而是因為她的領導給了她最自由、最開放的新媒體內容策劃空間。只要不觸碰敏感話題，其他完全可以根據個人審美和喜好來，哪怕小眾都沒關系，相反，可能越小越精致、越有生命力。 作為老板，我只是在他們每天發布微信前有一個預覽環節，目的是把住政治觀、挑錯、提改進建議，對選題和編排設計沒有硬性干涉。因為我很清楚地知道自己并不比他們更強。
在所有的工作標準面前，老板必須是獨裁者。
這半年多的創業，幾乎每天都在“打仗”，團隊激情始終高漲，戰斗力超強。我把這種戰斗式的工作定義為“帶兵拉練”。 在我看來，比“戰果”更重要的是，如何在帶領團隊打仗的過程中，迅速建立所有工作的標準。 一條微信圖文，標題如何既能吸引粉絲打開，又能精確提煉文本內容？一個微信賬號的LOGO設計和SLOGAN，如何體現整個品牌的審美態度？隨書夾放的書簽、不干膠貼紙應該采用什么材質和工藝，放置在什么具體位置？你是接受一本書有塑封就行，還是必須要求塑封的塑料膜平整緊致？
投放一篇公關軟文，是必須按照客戶要求只字不改，還是堅持自己的審美標準寧可退錢也不發布？所有的這些，都是標準。
有一次我對一本新書的宣傳視頻非常不滿意，說了一句特別重的話：如果做不出該有的水準，不如不做，否則就是砸自己品牌！而且直接批評的是提供視頻制作需求的產品經理和營銷經理，因為她們竟然連一個視頻大綱都沒有給就讓實習生悶頭苦干。
當天晚上這倆姑娘加班到半夜，做提綱、寫文案，第二天下班前實習生把新視頻做出來，幾乎有了質的飛躍，甚至超出了我的預期。
因此，在標準制定方面，老板必須是獨裁者，沒有任何可以放手的余地。你的標準往下降低一毫米，將要面對的可能是潰不成軍。
靠激情和業務驅動的團隊戰斗力，只能維持最多半年。“鯰魚效應”比一切的績效考核制度都管用。 最有效的管理，不是日清報表、周報制、項目管理制、經營績效會這些基礎管理配套，也不是被許多公司當作萬能管理工具的績效考核制度。團隊需要穩定，管理需要升級，但更需要的是時不時躥出來的一條“鯰魚”。 所謂鯰魚效應，就是讓更新鮮的血液注入團隊，用鯰魚式的新人，刺激帶動其他人的學習精神和競爭意識。 就拿我們的幾個90后實習生同事舉例。第一批進來的，算是拉低公司平均年齡的小鮮肉，被各種羨慕嫉妒恨包圍；第二批進來了幾個厲害角色，出手不凡，把總監和老板都驚呆了。
我們還沒轉過神來，突然又發現第一批實習生轉眼間也開始迅速提升、煥發光彩，自發性地向更優秀的同齡人靠攏。而處于中間年齡層的85后們，開始被一群90后“后浪拍死前浪”的危機感倒逼著……
這種一層層的效能傳遞，基于的是年輕人極強的自尊心和好強心理，催生出完全自發的正能量。這種時候，績效考核制度其實是員工對公司長期貢獻的價值體現，可以彌補各崗位在基礎收入和工作量上的天然差距。
最后，想跟所有創業者和帶團隊的主管們說一句話：你有多看重一個人，不要等到他要離你而去時才去衡量。 作者：韓志
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