一張HR地圖帶給HR新人的啟示
很多HR新人，面對紛繁復雜的日常工作，常常會對自己工作的價值和意義產生懷疑。作為企業而言（正常的企業），任何一個崗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其偉大的價值。之所以很多人對工作的價值缺乏必要的認識，主要是因為沒有從全局出發，系統地看待自己的工作。
我們先來看一張HR地圖：
我們可以對這張HR地圖做如下解讀。
一、其他的HR地圖的最高目標是人力資源價值的最大化，而這張地圖是“創造利潤”。可能很多人認為，這兩個目標是一致的，其實不然，“人力資源價值的最大化”這一目標，決定了企業內部所有人力資源工作的核心是“挖掘員工潛力，實現每個個人價值的最大”；而“創造利潤”這一目標，則要求企業內部人力資源工作服從于“利潤增長”這一整體性原則。舉例來說，一個企業就如同一條生產線，而每個員工就是生產線上的各個環節。每個環節的效率最大化，并不能換來整條生產線的效率最大化，因為，生產線的產能是由“瓶頸”決定的，而局部效率最大化，會帶來零部件的積壓、費用支出的擴大。歸根結底，目標的分歧，就是全局性利益與局部性利益的區別。 二、關于收入與成本的解讀。從人力資源角度來講，一個優秀的團隊，加上一套科學有效的績效激勵完全可以拉動企業收入的提升；而通過完善企業內部人力資源制度加之對薪酬的有效控制可以降低企業運營成本，這一點兒應該是確認無疑的。總之，企業的效益，是由員工創造的，而員工創造效益的多少，則與企業績效激勵體系密切相關。 三、關于創建優秀團隊。一個優秀團隊的創建可能需要多種條件，但從人力資源角度來看，有效的招聘與配置策略、培訓體系、科學的職業生涯規劃體系無疑都是必備的，而這三大體系效用的發揮，必須依賴于崗位評價和人才測評體系。也就是說，我們必須首先知道優秀的團隊需要什么樣的員工、備選的員工又有誰符合優秀團隊的需要才行。如果我們無法找到合適的員工或者招聘的員工與期望值存在差距，這時，就需要發揮培訓的作用了。同時，和諧的員工關系，也是建立優秀團隊不可或缺的。 四、崗位評價與人才測評——人力資源工作的真正核心。組織結構設計、崗位評價與職責確立以及人才測評，是一切人力資源管理的核心，也是其他人力資源管理職能實現的基礎。也許有些人會產生這樣的想法，自己的企業并沒有建立崗位評價和人才測評體系，可其他人力資源職能運行的也很正常。其實，沒有建立這一評價體系，并不意味著這項工作的缺失。事實上，很多中小企業都是通過照抄照搬的方法達成這一職能的。舉個例子來說，你從網上下載了一張工作說明書，并把它用在了自己的企業中。從表面上看，你沒有做過崗位評價，可實際上是，這張工作說明書最原始的設計者，替你完成了這一工作而已。 五、人力資源基礎信息——HR新人接觸最多的項目。這一板塊的工作內容非常多，考勤、合同管理、算工資、做統計報表等等，表面上雜亂無章，實質上，又都和后面的人力資源職能實現存在密切的關聯，也間接會對企業效益構成一定的影響。試想一下，假如在核心員工合同到期時，沒有及時提醒，這一件小事會有什么后果呢？也許這個員工會內心忐忑，也許會對工作效率造成影響，也許還會影響一個重要的合同或談判、也許還會影響全年企業效益指標的達成。有點兒“蝴蝶效益”的感覺吧！總之，作為HR新人不能輕視自己所做的每一件小事。 這張地圖給了HR新人哪些啟示？
第一，不要割裂地單獨看待每一項工作。整個人力資源工作是一個系統，一個企業則是更大的系統，每一件工作的存在都有其特定的價值和意義；第二，把每一件小事做好，就是自己對企業最大的貢獻；第三，做每一件工作時，需要多想想更高層的目標，而不僅僅是這一件事的目標。 HR如何用這種地圖做招聘？
招聘，是很多HR新人最先接觸的人力資源工作之一。招聘工作，往往會給人以容易上手、事務繁多且不重要的假象。其實不然，招聘工作固然非常繁雜，但絕不是無關緊要的。俗話說，千軍易得，一將難求，如果招聘不利，不知要錯過多少將才呢。反之，如果錯招一人進入企業，給企業帶來的損失也是難以衡量的。 下面我們接著來看一張招聘地圖。
HR招聘地圖
我們可以對這張地圖作如下解讀。
一、招聘工作的起點。在很多招聘流程中，“招聘申請單”經常作為招聘工作的起點出現。事實上，盡管每個企業每年都會做一份招聘需求計劃，但卻常常得不到落實，實際的招聘工作，都是在接到用人部門的“招聘申請單”之后啟動的。在這種招聘地圖中，招聘工作的起點已經被模糊了，代之以循環關系圖出現，而所有招聘工作都是圍繞打造“優秀團隊”這一核心目標展開的。看過上一篇文章的同學應該清楚，人力資源部門為企業創造利潤的路徑之一，就是打造優秀的團隊。 這兩個起點的區別包括：第一，目的不同，以“招聘申請單”為起點的招聘工作，以完成招聘任務為目標；而以“打造優秀團隊”為核心的招聘工作，則以團隊融合為目標。簡單來說，以“招聘申請單”的招聘，招到用人部門同意接收的人就算完成任務；而后者則需要考慮員工能否順利融入團隊。第二，以“招聘申請單”為起點的招聘工作，具有明顯的滯后性，即所有工作都是在接到指令后啟動的，一旦不能及時招到合適的人，就可能延誤企業的正常生產活動，而以打造“優秀團隊”為核心的招聘工作，則會以團隊穩定為關注核心，對可能造成“崗位空缺”的兩項原因（企業或部門規模擴大、員工流出）進行深入分析，并提前制定應對策略，這就為未來的招聘活動預留了時間。 為了打好提前量，招聘人員需要了解企業的長期、中期、短期發展規劃，并對各部門人員需求情況進行預估，同時，對員工流出（包括辭職、辭退、退休等）進行綜合評估和預測。當然，這些活動都需要招聘人員主動與各部門負責人、人力資源部經理，乃至企業高層領導進行溝通，而不是坐等。 二、關于“需求解碼”。通常情況下，用人部門提出的人員需求，是無法直接用于招聘工作的。這時，需要HR招聘人員對其進行再度解碼，以便于招聘工作的開展。需求解碼的重點包括：第一，空缺崗位的崗位職責；第二，空缺崗位的任職資格與能力要求等；第三，空缺崗位的最遲到位時間等。招聘人員可以根據企業各部門的用人需求，編制一份近期的、完整的《招聘需求計劃表》。
三、“信息發布”問題。這部分主要涉及招聘渠道問題。招聘人員在努力開發各類外部招聘渠道時，重點需要注意這樣幾個問題：第一，渠道的適用范圍，網絡招聘、現場招聘、獵頭招聘、職業介紹所，每一種途徑都有其特定的適用范圍，不能指望用一種途徑解決所有問題；第二，在努力開發外部渠道時，別忘了多發動內部員工進行推薦。尤其是一些特殊行業，更應如此。例如，一個搞IT的員工，肯定會認識很多企業外部搞IT的人士。 四、篩選簡歷與面試。這兩部分工作，主要是為了從眾多求職者選出適崗者。為了能夠篩選出最優秀的求職者，很多企業不惜花費重金設計面試與甄選流程。其實，我倒是覺得，如果從反向考慮這個問題可能更容易一些。例如，企業的招聘人員所做的簡歷篩選和初次面試工作可將目標設定為：淘汰明顯不合格者，而非選拔最適合者。用人部門負責人面試時，就可由其選擇合適，并愿意與之合作者。
五、入職培訓與考核。入職培訓的最終目標有二：一是，幫助新員工快速熟悉企業和崗位；二是，讓新員工熟悉企業文化，促其快速融入團隊，一個不能融入團隊的新員工是很難立足的，即使其工作能力符合崗位要求。入職考核的最終目標只有一個，即為招聘工作的失誤提出最后的挽回機會。也就是說，如果招聘失誤，將明顯不符合企業要求的人招進來時，必須及時采取行動，以免給企業帶來更大的損失。當然，如需證明新員工不符合企業需要，還需提供相應的證據。 經過了培訓和考核的新員工，將正式成為企業團隊的一員。由此，招聘工作又將進入一個新的循環。
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