2. 績效考評人選擇不當 對于建立績效考核體系來說，考評人的確定是很最重要的一個步驟。如果考評人選擇不當，績效考核自然不會取得好效果。某啤酒集團績效管理實踐案例就說明了這個問題。為了加強績效考核工作，該公司專門成立了績效考核辦公室，這個辦公室歸公司董事長直接領導，主要職責是負責對公司8個部門總監以及13個子公司總經理進行業績評價，各位總監以及子公司總經理的月度績效考核內容以及評價標準由績效考核辦公室負責提出，月末各位總監及子公司總經理評價分數由績效考核辦公室主任負責評定。公司董事長知道這個辦公室主任不好當，因為這個崗位要對公司各位領導進行業績評價，這就要求其對各個部門以及子公司的業務非常熟悉。考核辦黃主任在這項工作中投入了極大精力，每位總監以及子公司總經理的考核指標均多達50多項，在每個考核初期，都要一一和各位領導“商討”考核指標，每個月末又要和各位領導“商量”考核結果。即使這樣，董事長對黃主任的工作還是不滿意：“公司各個部門以及子公司的業績都很完美了嗎？怎么從來沒有低于95分的評價結果？什么時候有低于95分的評價結果，我認為就是個突破！”這是典型的績效考評人選擇不當的案例。“商量”著定考核指標，“商量”著進行考核評價，這樣的績效管理是不會有預期效果的。
另外一個例子，筆者了解過某地市級煙草公司在推進績效管理實踐中遇到的困惑，公司對市局科長實行360度考核，由市局分管領導、縣區局、其他科室主任、本部門員工分別對科長進行業績評定，而對各縣區局，由市局各科室抽調人員組成考評小組，由考評小組最終對各縣區局進行評價。隨著績效管理的推進，局領導發現，每次組建縣區局績效考評小組時，基本都是一般科員參加，在對各縣區局打分評價時，一般都是討價還價的過程，有些考評者不根據被考核者的業績來進行考評打分，而是根據私人關系來進行打分，更有甚者將考評打分的過程當作打擊報復的機會。
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