在我們過去長久思維中認為財務部門只是核算、記帳、做報表，這種觀念已經在很多的企業變得越來越無法生存下去。在整個公司戰略發展中財務作為關鍵的環節已經發揮越來越更為重要的作用。財務已經從原來的數據匯總、整理和記錄轉變為公司戰略支持者、決策者和公司變革的積極推進者和主導力量。技術的轉變我們易于進行，但思維的轉變或表現在工作方式方面的轉變將成為一個長久的和持續的話題。
財務職能調整的意義及方向
財務在新時代的轉變首先體現在職能方面的變化，這種變化直接導致了財務流程、技術手段的運用、組織結構的調整、人員的重新安排或招募及培訓計劃的開展以及財務如何適應戰略和為戰略提供決策及實施監控。
下圖是未來財務職能重心轉換趨勢：
未來的財務將從后臺走向前臺，財務部門將承擔更多的管理和戰略決策、價值管理方面的作用，公司的各種決策將更多的依賴財務提供的支持。
筆者認為，在戰略管理過程中財務職能將主要體現在以下幾個方面：
財務及經營數據的管理者；
公司價值及業務風險的維護；
戰略及業務計劃的制訂及調整；
變革管理的設計者之一和實施的重要推動力量；
財務及經營數據的管理者：
財務部門不是只是為滿足政府及相關的社會機構而進行財務信息處理，而是為了滿足相關的權利關系人（ STAKEHOLDER）而進行的財務處理，比如債權人、股東、供應商、客戶等，這些會計處理的信息將直接用于這些利益相關者的決策調整。除了財務信息以外，經營信息也成為非常重要的內容，在我國一般認為是財務和統計的兩條線，缺一不可。在信息化比較普及的今天，我們一般會采用一些財務管理軟件來實現這個目標。但在財務信息的歸集方面還有需要遵守的就是國家及相關政府部門的的要求，比如財政法規、稅務政策以及本國的會計政策；
公司價值及業務風險的維護：
從財務管理價值鏈中我們可以清晰的了解到，整個財務管理將從核心業務和流程改進過度到決策支持和風險控制。公司價值建立過程和業務風險中，財務通過內部控制制度的建立會強化業務風險的控制，通過內部控制可以有效減少公司內部舞弊、流程混亂所導致的管理風險的增長，內部控制的開展可以參考COSO給我們提供的框架。在公司價值的創造過程中，財務通過關鍵業績指標（KPI），管理駕駛倉（商業智能軟件），數據追溯，財務報告等各種技術手段的運用將有效的監管戰略執行過程，同時在制訂戰略計劃過程中通過財務預測、財務敏感性分析等的運用將有效的建立戰略計劃，尋找公司價值增長的最佳途徑，并且為這種路線圖的實現提供最好的決策機制；
清楚價值動因；
確定價值增加或減少之所在；
以價值為基礎進行決策；
植入價值為基礎的管理系統；
以上四個步驟就解釋了如何將價值管理引入到公司管理中，同時，在戰略計劃的制訂過程中適當的將價值管理和戰略計劃結合起來將為公司未來的價值增長和戰略計劃實現提供良好的保證；
下圖是SAP管理軟件介紹的管理駕駛倉：
在整個戰略管理過程中，我們可以依賴管理駕駛倉來獲得我們所需要的信息和實施戰略管理過程。這只是一種技術手段，我們所需要的將技術手段所獲得的信息運用于我們的管理實踐中。在具體管理實踐中運用最多的就是平衡積分卡（BSC），根據我的管理實踐進行了很多的改進獲得了很多的積分卡模式，當然并不全部按照平衡積分卡的形式來進行，但關鍵問題就是通過關鍵成功因素把握通過數據收集，以及差距分析、標桿分析等具體管理工具的使用我們可以有效的進行戰略管理，幫助企業按照自己設計的戰略路徑來運行；
變革管理的設計者和實施重要推動力量：
“財務管理中不斷面臨種種挑戰，這些挑戰中貫穿了一條主線：達到外部投資者的目標……把它與內部管理改革統一起來……并以最佳的財務管理實踐來推動這些改革”（PWC《首席財務官公司未來的建筑師》），實際上在一個公司內部一般都將變革管理賦予財務總監或財務部門，原因在于財務部門作為公司的信息和資源中樞，匯集了公司各種優秀資源，這種資源的掌握必然要求財務部門承擔更多的責任和義務。同時，財務部門在組織進行全面預算管理、關鍵業績指標、作業成本法等管理工具的使用過程中都會涉及到公司的業務流程改進、組織結構調整等重大的管理變革。而且這些變革都是和公司戰略目標共同聯系起來的。
公眾形象的維護和保持：
或許很多人都認為公眾形象的建立和維護是公司公關部門的責任或只是公司高層管理的責任。實際上，財務部門在職能建立和完善的過程中將有效的維護公司公眾形象，體現在：
小股東及公眾股東的公眾形象，通過適當的股利政策、財務政策及資本運營政策制訂和執行將有利于公司公眾形象維護，中國很多上市公司的慘痛教訓已經給我們很多警示；
政府及相關利益部門的公眾形象，采用合理避稅、公司法人治理結構的調整可以讓社會公眾認為公司是一個負責任的公司，能夠承擔自己的社會責任；
現狀分析及差距分析：
在戰略管理中財務職能的調整首先必須清晰了解自己的現狀，這個現狀調查不僅僅是包括財務部門或財務職能的現狀調查，而且包括公司整體運營情況的現狀調查。在現在階段很多公司都聘請了咨詢顧問和自己一起進行現狀調查，包括運用一些調查手段、問卷等各種咨詢手段。在這個階段我認為最為重要的不要陷入數字分析或信息收集過程中，我們需要將復雜的信息或數據整理成為簡單易于理解的信息。
同樣，對于行業數據的收集和獲取是非常關鍵的環節，但這個問題在我們國家很不容易做到，目前還缺乏比較權威和完善的行業信息收集系統或服務企業；現在用友軟件在提供一個行業信息系統，但只是限于公開的上市公司信息匯總，可能在全面性方面還存在一些問題；
作為公司戰略的有效執行者和決策者；
良好的信息反饋和處理機制；
公司業績考核或管理的重要實施者，比如KPI或平衡積分卡、全面預算、EVA等管理工具的實施；
內部業務流程的改進和調整，比如BPR或業務流程改進；
公司信息化的關鍵實施成員，比如ERP或商業智能等管理信息系統的實施；
只有在確定了財務職能戰略目標的前提下任何形式的實施行為才能夠有效率和成果，在這個階段很多的咨詢公司或咨詢顧問都將采用戰略研討會或小組討論或商業調查等各種形式來達到目的，一些重要的戰略管理分析工具也將有運用，比如魚骨圖分析軟件、問題樹等有在該過程有良好表現，這些工具有助于我們的邏輯或思維過程；
筆者認為在該過程中最關鍵的問題是小組團隊構成需要來源于不同的專業領域，不要認為財務戰略就財務部門的問題，實際上是公司的整體戰略問題，因為任何財務職能或財務政策的調整對于公司的影響程度都是全面和深遠的；國外的咨詢公司一般是以辛迪加小組（Syndicate team）形式來完成這個階段的任務的，我認為這也比較實用；
職能目標實現及調整：
我們經歷了很多工作建立了我們的公司戰略和職能戰略目標，接下來我們的目標就是要將這個目標實現。這個階段將是非常重要和嚴肅的。前期的準備包括技術儲備、人員儲備、行動計劃和計劃執行過程中的反饋和調整將是圍繞我們的問題。一般而言，筆者認為在該階段將進行以下工作：
行動計劃的制訂：在該階段的行動計劃制訂筆者建議將由公司財務總監和顧問小組共同來完成，而且這個階段的溝通和研討會將是重要的表現形式，并且這個階段必須獲得必要的資源支持；
預算制訂：各個階段的預算費用將成為我們獲得公司高層或股東會議通過的重要環節，一般的公司都不太注意這個階段預算的重要性；
前期準備：行動計劃必須獲得其他部門的支持，包括人力資源部門、技術部門等的支持和協調才能夠獲得最終成功；
計劃實施階段監管措施的同步實施：“計劃很重要，但計劃什么也不是”就體現了雖然我們制訂了詳細的計劃，但如果在計劃執行過程中沒有良好的監管或信息反饋機制將無法發揮計劃的作用。無論什么重要的方案實施之前管理部門必須將監管和信息反饋機制首先建立起來。這個階段我們必須借助技術部門比如IT信息管理或部門來獲得我們所需要的信息，便于我們調整；在這個階段就體現了技術的影響力了；
調整及反饋：定期或有規律的溝通會議或溝通機制能夠有效降低執行過程中的風險；
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