隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次。現(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

　　1．生產技術型

　　生產技術型的班組長往往都是些業(yè)務尖子，但缺乏人際關系的協(xié)調能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關系方面的培訓。

　　2．盲目執(zhí)行型

　　盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

　　3．大撒把型

　　在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。

　　所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

　　4．勞動模范型

　　在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。

　　5．哥們義氣型

　　哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應有的班組長的作用。

　　總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業(yè)的良好形象。

　　角色認知

　　為了提高管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學里中的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調，絕不能反串。在實際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。

　　1．對自己角色的規(guī)范、權利和義務的準確把握

　　班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

　　如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。

　　2．了解領導的期望值

　　作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及領導指示的背景、環(huán)境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領導所希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領導，即要了解領導的風格，才能更好地協(xié)調好關系，開展好工作。

　　3．了解下級對你的期望值

　　下級對上級有以下五個方面的期望：

　　·辦事要公道

　　辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

　　·關心部下

　　缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。

　　·目標明確

　　目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。

　　·準確發(fā)布命令

　　班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

　　·及時指導

　　工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。

　　·需要榮譽

　　作為班組長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

　　【自檢】

　　你對自己的角色認知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進和提高自己的角色認知能力。

　　根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領導者、一般的領導者和不成功的領導者。

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產生。

　　當好班組長，除了有較明確的決策認知之外，還應具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結合起來，如圖2－1所示，凡是成功的班組長其需求層次也相應地都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。如果擔任班組長的職務僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。

　　技能要求

　　1．對于管理層的技能要求

　　以縱向結果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術。

　　2．不同管理層的三項技能的權重比例

　　對于不同的管理層而言，三項技能所占的權重也各不相同。

　　·高層領導

　　對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層領導需要制定政策、預見未來、指引方向；技術所占的權重最低，當然高層領導并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領導的主要精力應用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。

　　·中層領導

　　對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是說在實際管理中應發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督。

　　·班組長

　　對于班組長，技術所占的權重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權威，當然班組長的人際協(xié)調能力也應較強，所占的權重是35。見識所占的權重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應用在一線操作上。

　　3．中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求

　　中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術。

　　·所謂德，是指德行、品德，領導者一定要有好的品德。

　　·所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。

　　·所謂術，是指領導藝術，要有靈活應變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應變能力。

　　因此新時期的班組長，要德、法、術三者兼具，才是一名好的領導者。