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感謝國強的邀請，來包子社，讓我覺得非常榮幸。現在切換到講課模式。嚴格來說不敢算是講課，只是與大家交流，做培訓師做慣了，大家海涵。

今晚主要和大家分享一下我這些年開公司的心得，我進入培訓行業11年，講課7年，前面3-4年主要是生產管理顧問的助理，走了200多家企業的生產咨詢案，對企業管理有了些感性的認識，就出來開公司了。

開公司至今8年的歷史，前面6年，一點爆發的感覺都沒有，一直都是2個人，4個人，前6年峰值的時候帶了6人的銷售團隊，最后也不得善終。所以草根公司的痛苦，我是都嘗過了，但是我比別人幸運的是，我只有自己一個股東，不會像別人一樣解散公司。由于個人講課品質不錯，靠客戶的口碑，滾動發展，也算是不斷成功。

可是在2010年的時候，我開始思考一個問題，我發現絕大多數的成功企業，都是有合作者的。靠一個人的努力，充其量是個手藝人，而不能算是生意人。一種既想合作，又怕合作的感覺，一直在腦子里面，很著急。

2011年，我有了一批合作者的種子，之后，合作的方法、手段、思路越來越豐富。在兩年之內，成功發展了幾個核心團隊成員，而每個核心團隊成員都死心塌地，忘我的付出，我的公司也開始蒸蒸日上。現在各個分公司，都不用我操心打理。我的經營細節不談，今晚主要談談核心團隊的選用育留

雖然有很多企業做得很大，甚至要上市，但是老板在上市前怕得要死，不知道幾個高管會不會把自己架空；還有很多企業做到1-5個億，都是靠老板一個人撐，老板個人能力太強了，也太累了。這個過程中，所有的老板都希望找到核心團隊，也在努力，但往往都是帶來傷心的結果。

那應該如何應對企業發生的這種情況？這個過程中我深刻領會一個道理：因錢聚在一起的人，最終一定因錢而分開。我想從核心團隊成員為什么會離開講起：

有的員工，從一開始就是為了錢進來的，這種人是很好識別的，只要另一個公司有更好的待遇，這個人就走了；可是還有一種人，進來以后完全不圖個人收益，拼命學習，悟性又高，努力干活，加上又年輕，還有自己的見解，這種人老板通常就像撿到寶一樣，視為重點培養對象。老板把所有的感情、個人時間、資源都投放到這個人身上，結果這個人卻另立門戶。老板只能大罵這個人是白眼狼，但是也無計可施。

這個人為什么會走？第二種人可能有很多動機：鍍金，他要更多的項目經驗；學習，掌握行業內的東西；積累，積累渠道、人脈、上下游；甚至是體驗生活。所以他對錢看的一點也不重，但只要他的目標達成，覺得公司沒有他要的東西了，他一定會走！

就像老板要從廣州去北京，看到一個人也上了車，就攀談起來，越談越投機，到了長沙，人家要下車了，老板大罵人家不該下車……但是自始自終，老板都沒告訴過人家，自己要去北京啊。也沒問過人家要去哪里，總以為上了車就好。

當然，更多的時候，是老板自己也搞不太清楚自己要去哪里，這就是老板自己的使命的問題了。在企業管理中，大量老板把金錢作為唯一激勵手段，就是這種錯誤認識的表現。

所以，找到核心伙伴的第一個條件，或許不算必要，但比較重要，就是老板知道自己的使命要去哪里，至少有更長遠的目標。

現在假設老板知道自己要去北京，第二個條件，就是他會不會問下屬要去哪里。

很多老板自己要去北京，就以為所有人都要去北京。股權激勵搞得這么火，就是這種思維在作怪。在南海有個企業，老板有地皮，在公司旁邊搞了個農莊，對所有服務員說，我把49%的股份分給你們。服務員會對股權這種東西有興趣嗎？老板自己覺得股權比現金有價值，老板自己覺得事業大于一切，但是對服務員，還不如給他變現。

第三個條件，如果老板經過詢問發現這個人要在長沙下車怎么辦？因為從廣州到長沙有一段時間，所以老板如果覺得這個人能夠被忽悠去北京，就該努力忽悠，如果到了長沙還沒忽悠成功，只能怪自己功力不夠。或者，明知他要到長沙下車，你就能預估在這個人身上做多大的投入，各取所需。用人所長，而不是綁住一輩子。現在幾乎所有老板都有用一輩子的夢想……一廂情愿把談戀愛當結婚，自斷生路。

后面當然還有留人手段，但我們繼續聚焦主題，選人。理論上來說，直接選擇到北京的人就可以了，但是絕大多數情況下，是短期目標一致，長期目標不清晰，所以老板一定要做這三件事。

1、明確自己具有感召力的使命和目標；

2、與下屬經常溝通他的想法；

3、兩手準備

跑馬中選馬的思路，還是值得借鑒的。什么樣的團隊，才能構成核心團隊？我喜歡用喬布斯+庫克，毛澤東+周恩來，馬云十八羅漢和史玉柱團隊……雖然老套，說明了一個道理，核心團隊是培養出來的，不是選出來的，這些人都是在一起長期混十年、二十年的感情。

一個小結：無論如何你要有找核心團隊的思維，越早越好！無論公司大小！

下一個問題：什么樣的人適合被選為你的準核心團隊成員呢？忠誠第一，學習力第二！

很多老板喜歡能人，能人等于績優股，你找的來也不容易伺候。對于幾年乃至十幾年的核心團隊磨合周期來說，學習力遠遠比現在的能力重要，能人可用，不可養。

忠誠，就是剛剛講的使命的部分，高度認可價值觀，我的核心團隊基本上是慕名而來，也有接觸后不認可價值觀的，我們都保持距離，我鼓勵他們能力超越我，卻嚴控價值觀一致。

如何判斷一個人的學習力，我是做培訓師的，所以在這點上略有心得，我遇到過很多很熱愛學習的人，觀察到最后，發現這些人只不過是課蟲……學習對他們而言，只不過是滿足好奇心和欲望而已。

后來我關心這個人有沒有踐行和轉化的能力。出去學習了東西，馬上回來可以轉化到工作中，能夠嚴格按照老師的要求訓練，特別有耐心，我有一段時間，把這種人也看作潛力股，后來發現這個判斷也是有問題的，繼續修正。這種人的問題在于，思考能力特別差，不會思考，沒有獨立想法的人，我認為是不適合成為核心團隊的。

什么樣的人才具有反思精神呢？他的表現之一是喜歡關心公司怎么死。不知死，焉知生，我是贊同這句話的，因為天天在思考我們怎么死，才能更好的規避陷阱，活的更穩健。一個聰明的老板簽了占營業額70%的客戶，一定心急火燎的找另一個客戶，免得被卡住脖子。

表現之二：是在實踐過程中不斷改善，而不是機械執行。

如果看到一個人：價值觀高度一致、對學習抱有熱情、刻意對自己進行訓練、能夠探討事物延現有路徑僵化發展下去如何死的問題，并不斷提出新的建議以適應環境。恭喜你，這個人一定要結交，就算他不是你員工，不能來你公司，也要結交！想盡一切辦法找機會合作，真正的關系、信任一定是辦事辦出來的，不是在微信群里面打哈哈、出門喝酒能出來的。慢慢的你身邊積累的人越來越多，就算他不來你公司，未來也會想方設法支持你，一有機會，就把他拉進公司。

我不知道標準隨著閱歷，還會不會進一步完善，但是我個人的經驗就體會到這里，繼續小結：忠誠+學習力，是核心團隊潛在人選的甄選標準。

談完了選人，我們來說說用人。人才是培養出來的，而不是培訓出來的，而培養人是需要成本，包括金錢和時間。我經常對我的總經理說一句話：你不去做，我唯你是問，做了，做錯了，我買單！一個號稱自己從不失敗的人，是狂妄自大的，我自己，和我見到的所有人，都是在痛苦中成長起來的。包括釋迦牟尼、耶穌，都是在痛苦中成長，孔子也活得不怎么爽。

痛苦令人反思，反思令人成長。有些人痛死了，有些人痛的麻木了，總之能成長起來的，還是那些會反思的人。

為了確保核心團隊成員反思，我們要反復開會，幫助他們反思，這個帶他們反思的過程，是不可缺少的，可惜很多老板罵人太兇，雖然心是好的，但是嫩苗經得起怎樣的摧殘？我在帶我的核心團隊的時候，重點強迫的一個行為，就是強迫他們認為自己上次做的東西很爛……這是一個蠻痛苦的過程，但是如果不糾正這種行為習慣，永遠都需要我親自來帶他們反思……這才是真正的噩夢。

我個人經驗，磨合一個高管，初步上手2年，沒有5年的耐心，核心團隊連門都不要入

用人就是培養人，承擔成本，預見到他們的錯誤，隨時準備幫他們補缺，就像教孩子走路，放手讓他們走，但你得盯著，既不能抱他，也不能嚇唬他。雖然聽起來蠻恐怖，但事實上，用人的過程就是直接減輕我自己管理壓力的過程。

小結：用人要大膽，為下屬買單，你要知道你是在培養核心團隊

育人，沒什么好談的，不過也很重要，花錢給他們出去培訓吧，多來上我的課。用人就是培養人的最佳手段，但只用人，沒有新知識的激蕩，反思很難奏效。對于打算培養的人，給他們大量的學習機會，掌握觀點來激蕩思維，價值還是可以的，而且可以立刻對管理產生積極作用。當然，免不了還是要你把關。

最后，談談留人。小廟容不了大佛，很多老板腦子里面金字塔結構根深蒂固，真的要好好的學學互聯網思維。帶著核心團隊，還以為自己是核心，老子說：“生而不有，為而不恃，成而弗居”，這句話我自己反復玩味，感觸頗深。

要留人，所謂的情感、金錢、地位都是假的，那些都是無常的，效果也是暫時的。唯一的出路就是：退！推崇核心團隊的人，把自己藏起來，越少出來越好，永遠把自己放在中心，搞個人崇拜，很難獲得成功。現在憑良心說，我的下屬都比我厲害，就算我的很多基層員工也比我厲害，所以我做的課程，全部交給別人講，我最多將來做個課程研發總監就了不起了。老板搭臺子就可以了，沒必要自己唱戲。

不記得誰跟我說過一句話，你要讓你的下屬，擁有自己的粉絲。這種成就感、責任感恰恰是綁住企業老板不斷努力的重要動力，你給了他們粉絲，核心團隊就被綁死了。如果從境界上談，就是你只有幫助別人實現他們的目標，別人才會幫助你實現你的目標。利他無我，種利得利，何況如果有一天你真的死了，你能左右事態的發展嗎？

老板，終身研究破執著，研究幫助團隊實現他們的目標就可以了。

今天從核心團隊建設的必要性，談到核心團隊成員的識別，選用育留，個人體驗較淺，各位大咖多指導，本次分享到此結束，希望對大家有所幫助，謝謝！

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