備料制要貫穿敏道的九大控制法，才能真正幫企業提升效率。
第一、備料制里要有限制選擇法 倉庫的物料不能隨便拿，我們敏道推的備料制中，誰來拿、拿多少、怎么拿都有嚴格限制。倉管員備料時也有明確的任務，首先是賬面備料，其次是實物備料。 第二、備料制里要有橫向控制法 備料絕對不僅僅是倉庫的動作，首先計劃部的物控員要排查，滾動排查，做備料計劃，在排查和備料的基礎上再給倉管員下任務，因此，物控員對倉管員有橫向控制。 車間領料員對倉管員也要實施橫向控制：你給我備好了料，我還要提前看一下，少了、錯了你要馬上給我調整，這就是領料員對倉管員的橫向控制。 第三、備料制里要有三要素法(標準、制約、責任) 備料備多少？什么時候完成？都要有時間標準。根據這個標準倉管員還能向前控制，可以在備料過程中對采購員實施監督和控制，如果該回來的物料沒有回倉，倉管員可以開采購員的罰單。這就可以拉動采購員的動作。這就是制約。 物控員要檢查倉管員的備料情況，不要把一個計劃丟給倉管員就坐等，備的過程當中出現欠數怎么辦？有的倉管員負責任，馬上寫欠什么，然后提報給你。有的可能不負責任，有欠數他也不管。所以，物控員要監督、檢查倉管員，領料員在上線的前一天要查看實物，看夠不夠數，這都是制約。?當然，最重要的是責任。沒有按計劃備好料，備料出差錯，不報欠，倉管員、物控員都要承擔責任，承受獎罰。 第四、備料制里要有分段控制法 從排查來講，對備料有月排查---周排查---日排查，這就有一個分段；從倉庫備料來講，有周備料，提前3天的滾動備料等，這都是分段進行的，賬面備料、實物備料也是如此。 臨近生產了，排查就逐漸由賬面排查走向實物排查，要把實際的物料查清楚，這當然是分段控制的。提前一個星期查、提前六天查、提前五天查，提前四天查，提前三天查，提前兩天查，提前一天查，你這么查下去，物料還有問題就不太可能了，所以，做管理說到底就是不厭其煩，反反復復,頻繁進行。這就是分段控制。 第五、備料制里要有數據控制法 備料備多少，欠數多少，都要有明確的數據。搞清楚備足了多少，還欠多少，這是關鍵，備料最重要的目的是發現欠數，拉動前工序，拉動供應商的生產。因為你提前備，就可以督促供應商。假如你企業ERP用得很好，很準，那電腦一按，欠數就出來了，問題是現在很多企業做不不到這一點。所以，備料制雖然有點土，但能解決問題。 這個數據控制法的關鍵數據就是欠數，備料就是圍繞欠數做文章的。如果備料發現不了欠數，備料發現了欠數但不準確，發現了欠數沒有辦法解決，那這個備料制就沒用。 第六、控制欠數問題需要稽核控制法 就是檢查倉管員是否準時備料，核查他是不是對照物控員的要求來備料，關鍵是查他有沒有準確提報欠數，檢查物控員有沒有將欠數報到前工序，有沒有根據欠數查前工序的生產情況，這個非常重要。 很多生產型企業物料管控的核心工作就是報欠和追欠。 我們有一個項目，剛開始推備料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回來，怎么辦？后來發揮稽核員的作用，追倉庫，追采購，甚至追到供應商，甚至追到老板那兒去，讓老板去施加壓力，問題就解決了。這就是稽核控制法。 第七、備料過程異常觸發案例分析法 發現了欠數，報了出來以后，可以先不做案例分析，因為這是一個正常的備料過程。報了欠數以后，相關部門、前面車間、采購也答應了、立軍令狀了，說三天以后給你追回來，到了第三天該追回的沒回來怎么辦？就拿這個說事，開案例分析會：為什么你答應的沒回來？是你不了解供應商的情況？是你沒有緊追？還是其它原因？ 要開好案例分析會，否則欠物料的人不怕你。開案例分析會你不罰他的錢，而按他自己解釋的原因，由大家進行討論。當大家抱著一種懷疑的、審視的、批評的眼光齊刷刷地看著他時，他能承受多久？沒有人愿意天天被別人這樣盯著，沒有人愿意被別人天天揪著小辮子。 發現欠數后找原因，分析原因，這是案例分析法在備料制中的最大運用。 第八、調動基層員工需要全員主角法 它的核心實際上是調動基礎員工的作用。備料的過程中，我們最強調的就是物控員、倉管員、領料員、采購員等一線員工的作用，說來說去就是要把員字號的員工作用發揮出來，這就是全員主角法。 不要把全員主角法理解成全廠人員都來備料，這樣理解就太機械了。全員主角法的核心就是讓最下面的人都動起來，備料過程中最下面的人是什么人？倉管員，這是最核心的，然后是領料員。 第九、持續種因法，管理要從需求開始 備料這個動作要靠堅持才能做好。 以前有個項目叫川油井控，年產值也是幾個億。敏道剛進去搞備料制，老總就說搞不成的。他說他三個月前來的，一來就搞備料制，搞不下去，失敗了。他勸我們千萬不要搞備料制。他的確是失敗了，但失敗在哪兒他卻不知道。 他后來把失敗的原因歸結為倉庫的賬物卡不準，他認為必須把倉庫的賬物卡做準，才能搞備料制。我說不搞備料制倉庫帳物卡就永遠準不了。因為倉管員搞出100%的準確率也沒用啊！不搞備料制，他永遠不需要搞準，所以要創造管理需求。 讓管理從需求開始，然后我們去滿足它。不要讓管理從要求出發，只有管理要求，管理是很難做好的。要懂得創造管理需求，其實備料制就是倉管員把賬物卡作準的一種管理需求。 只有搞備料制，倉庫賬物卡的準確性才顯得非常有意義。否則車間領料來了就拿，拿了就走，拿多拿少無所謂，賬物卡準和不準有什么意義呢？ 但賬物卡不準，備料制的確又難搞。怎么辦？慢慢來，邊備料，邊對物料嚴格地建卡建賬，同步進行，同步完善，這叫進化。當然，在這個過程當中要只下任務，只獎不罰，否則適得其反。 做管理必須有互動，任務和條件要互動。完成任務需要條件，沒有條件完不成任務。而這個條件從哪里來？你不下達這個任務，他就永遠不創造這個條件。 這就像雞和蛋的關系。有些人說先有雞，蛋是雞生的，這句話正確，蛋肯定是雞生的。問題是雞從哪里來？雞是蛋孵出來的，那就是蛋在前了。蛋是雞生的，雞在前面，雞又是蛋孵出來的，蛋又在前面，這樣看問題就會沒完沒了。 實際上，蛋和雞都是進化來的，雞原來不是這樣的雞，蛋也不是這樣的蛋。人都不是現在這樣的人，人是類人猿進化來的。人是互動來的，不斷地勞動，不斷地實踐，不斷地進化，就變成了人。 進化是一切事物的根本。進化意味著行動，所以不論條件是否具備，動起來再說，在行動中逐漸完善。進化還意味著持續發生，所以凡事都要注重堅持，堅持才有一切。
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