正在消逝的三星“危機文化”
2012年8月24日，被稱為IT行業(yè)“世紀(jì)大戰(zhàn)”的蘋果公司和三星公司的專利糾紛基本落定：美國加州圣何塞地區(qū)法院，判決三星公司侵犯蘋果公司6項專利，需支付10.5億美元賠償金，并面臨在美被禁售數(shù)款產(chǎn)品的可能；三星公司表示將繼續(xù)上訴。10．5億美元賠償額，4億美元律師費，判決結(jié)果的確沒有辜負(fù)“世紀(jì)專利大戰(zhàn)”這個稱號。
事實上，蘋果與三星的專利糾紛訴訟由來已久，多年來，除美國訴訟戰(zhàn)之外，雙方還在韓國、德國、日本、意大利、荷蘭、英國、法國和澳大利亞等多個國家打過官司，可謂是真正的“冤家對頭”。本次敗訴并不會對三星這位IT巨頭造成致命性打擊，人們關(guān)注的是，一向強調(diào)“永遠(yuǎn)創(chuàng)新、力求變革”的三星，為什么一直難以擺脫“專利糾紛”的魔咒？一方面強調(diào)“創(chuàng)新”，另一方面卻又一次次侵犯他人的專利技術(shù)，三星究竟陷入了怎樣的一種文化怪圈？
要談三星的“創(chuàng)新”，就必須要談到三星的“危機文化”。早在1997年，三星董事長李健熙就在一本書中寫道，一家成功的公司需要具備“高度的危機感”，才能一直展望未來，才能對變化做出反應(yīng)——即使身處順境也不例外。恰如三星價值觀所倡導(dǎo)的“基于健全的危機意識的自我創(chuàng)新”，很明顯，三星的“創(chuàng)新”是建立在一種強烈的“危機意識”基礎(chǔ)之上的，這種“基于健全的危機意識的自我創(chuàng)新”，構(gòu)成了三星“競爭力的源泉”。
三星危機文化的形成
亞洲金融危機前，三星運用低價競爭和規(guī)?；?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)策略，在消費電子、電信和半導(dǎo)體等方面取得市場領(lǐng)先地位。金融危機爆發(fā)之時，產(chǎn)品成本持續(xù)上升，大規(guī)模模擬技術(shù)生產(chǎn)的價格低廉的產(chǎn)品導(dǎo)致企業(yè)幾乎無利可圖。此外，由于擁有過多的非核心資源以及生產(chǎn)管理不善，導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重，三星業(yè)務(wù)全面告急：負(fù)債最高時達到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，有時一個月的虧損額就達2.13億美元。金融危機將三星逼到了生死時刻，1997年底三星電子幾乎瀕臨破產(chǎn)。
面對絕境，時任三星掌門人的李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產(chǎn)及名譽來挽救三星！”為了獲得現(xiàn)金推進轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤超過1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠出售。而在此前，李健熙還對三星下屬產(chǎn)業(yè)進行了大刀闊斧的整頓和機構(gòu)重組，一舉將其旗下子公司減至47個，縮減組織規(guī)模近30%，并大幅削減負(fù)債；因為一款手機品質(zhì)遭受客戶投訴，李健熙就帶領(lǐng)2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創(chuàng)新。
李健熙的風(fēng)格造就了三星的風(fēng)格。1998年7月，20多名三星最高層領(lǐng)導(dǎo)者為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了長達十幾個小時的會議。尹鐘龍總裁帶頭寫出辭呈，表示如果到當(dāng)年年底沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。隨后，公司緊急組成了行動團隊，兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃。尹鐘龍給他的團隊下達的命令是：在5個月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此而獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心，三星公司在1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內(nèi)的34項產(chǎn)業(yè)、52個品種。
當(dāng)時，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，李健熙卻加大數(shù)字技術(shù)的研發(fā)投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才，600人的博士隊伍迅速壯大為1000多人，力度遠(yuǎn)超英特爾、微軟和索尼。
按照李健熙危機時期提出的“新經(jīng)營”策略，三星對業(yè)務(wù)模式進行大規(guī)模調(diào)整。1998年，三星將在北美的DVD、電視等產(chǎn)品的零售點從沃爾瑪轉(zhuǎn)到百思買等消費電子產(chǎn)品專業(yè)店，開始改變低價格作為賣點的形象，并選擇數(shù)碼電視、掌上電腦、超薄液晶顯示器為重點開發(fā)和主攻產(chǎn)品，力圖打造三星高端的品牌形象。1999年三星電子推出手機CDMA技術(shù)，并在當(dāng)年開始盈利。數(shù)字化戰(zhàn)略使三星又獲得了前所未有的機會。
這是一個奇跡：在經(jīng)歷了痛苦的改革之后，三星走出了瀕臨破產(chǎn)的危機，負(fù)債率從1997年的366%下降到了1999年的166%。李健熙事后回憶：“危機給了我們重組的自由，也給了我們死而后生的動力。不進行戲劇化的變革，三星只能消亡?！币婟堃舱f：“你不能在預(yù)見了未來之后便坐等它實現(xiàn)，要創(chuàng)造未來。”
多年來，正是這樣一種危機文化，激發(fā)著三星人始終保持著一種強烈的緊迫感與危機感，推動著三星從利潤低微的三流企業(yè)成長為全球電子業(yè)精英，經(jīng)受住市場巨變、全球化浪潮和技術(shù)革命等一系列急劇變化的考驗，成為全球收入最高的科技公司——其電視機、智能手機和存儲芯片銷量在業(yè)內(nèi)無人能敵，并成為一眾中國企業(yè)在探索韓國成功奧秘時繞不過的研究對象。
三星的危機文化正在逐漸淡化乃至消褪
危機文化成就了三星曾經(jīng)擁有的輝煌歷史。然而，從近年來三星在經(jīng)營管理方面的種種做派來看，這種曾經(jīng)讓三星人激情澎湃的危機文化正在逐漸減淡乃至消褪。
首先，三星雖然確立了“基于健全的危機意識的創(chuàng)新”、“永遠(yuǎn)創(chuàng)新、力求變革”的價值觀，但實際實施的依然是“模仿戰(zhàn)略”（或“山寨戰(zhàn)略”），無法做到真正意義上的創(chuàng)新，必然為企業(yè)發(fā)展帶來法律風(fēng)險和市場應(yīng)變能力等潛在危機。
三星一直被業(yè)界譽為“快速跟隨者”，擅長模仿他人迅速推出自己的產(chǎn)品，以低成本、高質(zhì)量和豐富的功能展開競爭，這種發(fā)展路徑與很多日本企業(yè)相似。與三星相比，本次訴訟案中的蘋果，則愿意冒更大風(fēng)險憑借新產(chǎn)品成為革命性新技術(shù)的締造者；佳能和尼康雖都是靠模仿歐洲廠商的設(shè)計起家，但后來都成為了行業(yè)的創(chuàng)新者和趨勢領(lǐng)導(dǎo)者。而要想成為真正的行業(yè)創(chuàng)新者，意味著必須花費更多的時間和資金成本，并勢必會影響產(chǎn)品推出的速度，導(dǎo)致原有的快速更新?lián)Q代的優(yōu)勢受損，這明顯是三星所不愿意的。
其次，對于IT行業(yè)來說，獨特新穎的創(chuàng)意設(shè)計是產(chǎn)品制勝的關(guān)鍵，但三星自上而下、等級森嚴(yán)的管理機制，使得設(shè)計師的創(chuàng)意難以實施。
三星頭重腳輕的指揮結(jié)構(gòu)在企業(yè)管理中處處彰顯。據(jù)傳，三星設(shè)計師有很多獨特而有創(chuàng)意的理念，但因未受到最高決策者的認(rèn)可而導(dǎo)致無法實施。同時，三星的高層人員都傾向于蘋果的設(shè)計，并直接指導(dǎo)設(shè)計，限制了自有的設(shè)計創(chuàng)新能力。
三星快速響應(yīng)的理念與蘋果大相徑庭。在蘋果供職了17年的設(shè)計師克里斯托弗·斯金格對美國法院表示，蘋果在全球約有16位“瘋子”設(shè)計師，他們經(jīng)常會圍著餐桌探討公司的產(chǎn)品設(shè)計。相比而言，三星的設(shè)計部門與其他部門非常相似：里面擺放著各種隔間，墻上還貼著創(chuàng)始家族的格言：“與客戶同在”，“創(chuàng)造產(chǎn)品，貢獻人類”，以及“挑戰(zhàn)世界，創(chuàng)造未來”。有設(shè)計師曾談?wù)摚骸斑@是一種自上而下、等級森嚴(yán)的文化，根本無助于啟發(fā)創(chuàng)意。”
再次，重視技術(shù)功能而忽視了用戶的情感體驗，反映出三星對于目標(biāo)客戶的需求把握存在欠缺。
一直以來，三星都把所有的注意力放在諾基亞身上，所有的努力都集中于“翻蓋”、“直板”和“滑蓋”這些功能元素；與之不同的是，蘋果iPhone則始終堅持“以用戶體驗為本”的理念，注重消費者的情感訴求。iPhone在市場中如此炙熱，也正是其滿足了人們一直期盼的需求。與之對比，三星在市場中則缺乏亮點。
最后，員工的主動性、靈活性與警覺性逐漸減弱，反映出三星員工的危機意識正在逐漸稀釋。
蘋果iPhone的崛起曾令三星電信業(yè)務(wù)利潤慘遭腰斬。但三星還是憑借Galaxy系列手機迅速恢復(fù)，該公司2012年的利潤可能超過220億美元，較2010年增長45%。產(chǎn)品的快速模仿，利潤的增長，已然令三星缺乏一種緊迫感。一名三星芯片開發(fā)者談到：“危機文化不再讓大家保持靈活和警覺，如果你在三星工作的時間超過5年，恐怕早就聽夠了這種話，認(rèn)為這不過是又一次循環(huán)而已。你早就習(xí)慣了這些事情。”
員工的緊迫感在消褪，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也在逐漸變得“柔和”，以前的銳氣絲毫不見。據(jù)知情人士透露，在聽到蘋果勝訴的消息后，古稀之年的億萬富豪李健熙只是淡淡說了一句“好好處理”外，再無余言。這固然可以理解為一種面對失敗的包容態(tài)度，又何嘗不可理解為無奈的接納？
總之，危機文化曾經(jīng)催生了三星巨大的產(chǎn)業(yè)成就；隨著企業(yè)影響力的膨脹，三星今天所面臨的是危機文化的逐漸褪色。筆者不禁想起2010年李健熙在參加美國CES時曾經(jīng)講過的一段話：“就在十年前，三星的規(guī)模僅為目前的1/5，是個小小的攤子。如果一不小心，三星集團十年后也可能淪為小攤子?！边@段話，無論是放在今天的三星或是更多中國的電子企業(yè)身上，依然具有同樣的效用。
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