正在消逝的三星“危機文化”
2012年8月24日，被稱為IT行業“世紀大戰”的蘋果公司和三星公司的專利糾紛基本落定：美國加州圣何塞地區法院，判決三星公司侵犯蘋果公司6項專利，需支付10.5億美元賠償金，并面臨在美被禁售數款產品的可能；三星公司表示將繼續上訴。10．5億美元賠償額，4億美元律師費，判決結果的確沒有辜負“世紀專利大戰”這個稱號。
事實上，蘋果與三星的專利糾紛訴訟由來已久，多年來，除美國訴訟戰之外，雙方還在韓國、德國、日本、意大利、荷蘭、英國、法國和澳大利亞等多個國家打過官司，可謂是真正的“冤家對頭”。本次敗訴并不會對三星這位IT巨頭造成致命性打擊，人們關注的是，一向強調“永遠創新、力求變革”的三星，為什么一直難以擺脫“專利糾紛”的魔咒？一方面強調“創新”，另一方面卻又一次次侵犯他人的專利技術，三星究竟陷入了怎樣的一種文化怪圈？
要談三星的“創新”，就必須要談到三星的“危機文化”。早在1997年，三星董事長李健熙就在一本書中寫道，一家成功的公司需要具備“高度的危機感”，才能一直展望未來，才能對變化做出反應——即使身處順境也不例外。恰如三星價值觀所倡導的“基于健全的危機意識的自我創新”，很明顯，三星的“創新”是建立在一種強烈的“危機意識”基礎之上的，這種“基于健全的危機意識的自我創新”，構成了三星“競爭力的源泉”。
三星危機文化的形成
亞洲金融危機前，三星運用低價競爭和規模化生產策略，在消費電子、電信和半導體等方面取得市場領先地位。金融危機爆發之時，產品成本持續上升，大規模模擬技術生產的價格低廉的產品導致企業幾乎無利可圖。此外，由于擁有過多的非核心資源以及生產管理不善，導致庫存積壓嚴重，三星業務全面告急：負債最高時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的3倍，有時一個月的虧損額就達2.13億美元。金融危機將三星逼到了生死時刻，1997年底三星電子幾乎瀕臨破產。
面對絕境，時任三星掌門人的李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施數字化轉型。1998年3月22日，李健熙發表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產及名譽來挽救三星！”為了獲得現金推進轉型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤超過1.2億美元的富川半導體工廠出售。而在此前，李健熙還對三星下屬產業進行了大刀闊斧的整頓和機構重組，一舉將其旗下子公司減至47個，縮減組織規模近30%，并大幅削減負債；因為一款手機品質遭受客戶投訴，李健熙就帶領2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創新。
李健熙的風格造就了三星的風格。1998年7月，20多名三星最高層領導者為最終的結構調整改革召開了長達十幾個小時的會議。尹鐘龍總裁帶頭寫出辭呈，表示如果到當年年底沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。隨后，公司緊急組成了行動團隊，兩周內確立了結構調整計劃。尹鐘龍給他的團隊下達的命令是：在5個月之內三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此而獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心，三星公司在1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的34項產業、52個品種。
當時，亞洲大多數企業都削減研發資金，李健熙卻加大數字技術的研發投入，積極在全球招聘優秀人才，600人的博士隊伍迅速壯大為1000多人，力度遠超英特爾、微軟和索尼。
按照李健熙危機時期提出的“新經營”策略，三星對業務模式進行大規模調整。1998年，三星將在北美的DVD、電視等產品的零售點從沃爾瑪轉到百思買等消費電子產品專業店，開始改變低價格作為賣點的形象，并選擇數碼電視、掌上電腦、超薄液晶顯示器為重點開發和主攻產品，力圖打造三星高端的品牌形象。1999年三星電子推出手機CDMA技術，并在當年開始盈利。數字化戰略使三星又獲得了前所未有的機會。
這是一個奇跡：在經歷了痛苦的改革之后，三星走出了瀕臨破產的危機，負債率從1997年的366%下降到了1999年的166%。李健熙事后回憶：“危機給了我們重組的自由，也給了我們死而后生的動力。不進行戲劇化的變革，三星只能消亡。”尹鐘龍也說：“你不能在預見了未來之后便坐等它實現，要創造未來。”
多年來，正是這樣一種危機文化，激發著三星人始終保持著一種強烈的緊迫感與危機感，推動著三星從利潤低微的三流企業成長為全球電子業精英，經受住市場巨變、全球化浪潮和技術革命等一系列急劇變化的考驗，成為全球收入最高的科技公司——其電視機、智能手機和存儲芯片銷量在業內無人能敵，并成為一眾中國企業在探索韓國成功奧秘時繞不過的研究對象。
三星的危機文化正在逐漸淡化乃至消褪
危機文化成就了三星曾經擁有的輝煌歷史。然而，從近年來三星在經營管理方面的種種做派來看，這種曾經讓三星人激情澎湃的危機文化正在逐漸減淡乃至消褪。
首先，三星雖然確立了“基于健全的危機意識的創新”、“永遠創新、力求變革”的價值觀，但實際實施的依然是“模仿戰略”（或“山寨戰略”），無法做到真正意義上的創新，必然為企業發展帶來法律風險和市場應變能力等潛在危機。
三星一直被業界譽為“快速跟隨者”，擅長模仿他人迅速推出自己的產品，以低成本、高質量和豐富的功能展開競爭，這種發展路徑與很多日本企業相似。與三星相比，本次訴訟案中的蘋果，則愿意冒更大風險憑借新產品成為革命性新技術的締造者；佳能和尼康雖都是靠模仿歐洲廠商的設計起家，但后來都成為了行業的創新者和趨勢領導者。而要想成為真正的行業創新者，意味著必須花費更多的時間和資金成本，并勢必會影響產品推出的速度，導致原有的快速更新換代的優勢受損，這明顯是三星所不愿意的。
其次，對于IT行業來說，獨特新穎的創意設計是產品制勝的關鍵，但三星自上而下、等級森嚴的管理機制，使得設計師的創意難以實施。
三星頭重腳輕的指揮結構在企業管理中處處彰顯。據傳，三星設計師有很多獨特而有創意的理念，但因未受到最高決策者的認可而導致無法實施。同時，三星的高層人員都傾向于蘋果的設計，并直接指導設計，限制了自有的設計創新能力。
三星快速響應的理念與蘋果大相徑庭。在蘋果供職了17年的設計師克里斯托弗·斯金格對美國法院表示，蘋果在全球約有16位“瘋子”設計師，他們經常會圍著餐桌探討公司的產品設計。相比而言，三星的設計部門與其他部門非常相似：里面擺放著各種隔間，墻上還貼著創始家族的格言：“與客戶同在”，“創造產品，貢獻人類”，以及“挑戰世界，創造未來”。有設計師曾談論：“這是一種自上而下、等級森嚴的文化，根本無助于啟發創意。”
再次，重視技術功能而忽視了用戶的情感體驗，反映出三星對于目標客戶的需求把握存在欠缺。
一直以來，三星都把所有的注意力放在諾基亞身上，所有的努力都集中于“翻蓋”、“直板”和“滑蓋”這些功能元素；與之不同的是，蘋果iPhone則始終堅持“以用戶體驗為本”的理念，注重消費者的情感訴求。iPhone在市場中如此炙熱，也正是其滿足了人們一直期盼的需求。與之對比，三星在市場中則缺乏亮點。
最后，員工的主動性、靈活性與警覺性逐漸減弱，反映出三星員工的危機意識正在逐漸稀釋。
蘋果iPhone的崛起曾令三星電信業務利潤慘遭腰斬。但三星還是憑借Galaxy系列手機迅速恢復，該公司2012年的利潤可能超過220億美元，較2010年增長45%。產品的快速模仿，利潤的增長，已然令三星缺乏一種緊迫感。一名三星芯片開發者談到：“危機文化不再讓大家保持靈活和警覺，如果你在三星工作的時間超過5年，恐怕早就聽夠了這種話，認為這不過是又一次循環而已。你早就習慣了這些事情。”
員工的緊迫感在消褪，企業領導者的管理風格也在逐漸變得“柔和”，以前的銳氣絲毫不見。據知情人士透露，在聽到蘋果勝訴的消息后，古稀之年的億萬富豪李健熙只是淡淡說了一句“好好處理”外，再無余言。這固然可以理解為一種面對失敗的包容態度，又何嘗不可理解為無奈的接納？
總之，危機文化曾經催生了三星巨大的產業成就；隨著企業影響力的膨脹，三星今天所面臨的是危機文化的逐漸褪色。筆者不禁想起2010年李健熙在參加美國CES時曾經講過的一段話：“就在十年前，三星的規模僅為目前的1/5，是個小小的攤子。如果一不小心，三星集團十年后也可能淪為小攤子。”這段話，無論是放在今天的三星或是更多中國的電子企業身上，依然具有同樣的效用。
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