在討論全渠道時代和O2O商業模式時，作為零售商尤其是專注實體的零售商，就更加忐忑了。他們似乎是這個時代的棄兒，游離在品牌商和消費者之間，不斷探尋發展的空間和道路，但總是不得其解。在IBM的一份調查報告中，提到的一組關鍵數字更讓零售商們感到窒息：實體店購買比例從2013年初的84%下降到72%；“實體店試穿網上購買”行為的占比已從2013年的50%下降到30%，意味著70%的消費者已經習慣直接在虛擬渠道完成購物，實體店鋪竟然連想當“試衣間”的機會都在逐漸消失。暫且不論這組數據的調查背景，但反應的很多事實還是有章可循的。這尚且是互聯網的沖擊，如果4G全面鋪開后帶動的移動互聯網發展將更為直接！這難道不是另一種“兔死狗烹”的悲劇嗎？
然而在對終端深度調研和訪談后，我們卻又看到另一番風景。一些優秀的零售商，在2012-2013行業調整的兩年中，做到了逆勢增長！是的，沒有錯，逆勢增長。我們暫且把這類的研究理解為是品牌標桿市場、標桿店打造成效，因為在每個品牌似乎都能找到這樣相對表現較好的市場和客戶。從內部管理而言，通過這樣的深度調研和分析，是可以梳理出品牌內部【最佳實踐】的。只是在應用【最佳實踐】過程中，需要進行綜合考核和平衡。首先是分析各區域品牌競爭地位，按照藍切斯特法則，強者和弱者采取的戰略是截然不同的；其次是要分析團隊的承接落地能力，否則看上去很美但距離很遙遠；最核心的是團隊領導人的思維意識和經營理念，是否認同并愿意去實踐。往往在第三個環節，很多零售商的變革之路都是無功而返的，個中緣由也是難以一概表述。最核心的代表就是近年很多所謂推崇“店長承包制”、“分公司合伙人機制”、“總部高層骨干期權制”模式的機構，將毛主席“人定勝天”的理念發揮得淋漓盡致，而忘卻了商業的本質是在消費者。消費者在乎的是商品、服務、環境三位一體的消費體驗價值，如果綜合能力做不到，至少也是其中一項能力得出眾。如果一味地強調績效速成，那么我們的行業就是在“打吊瓶掛點滴”中蹣跚前行，未來談不上展望只是被動迎接。曾經，我們總是習慣嘲笑外行領導內行，今天在培訓界又何嘗不是這樣，或許這些超級演繹的老師已經跳出三界外不在五行中……
在這些終端的【最佳實踐】行為中，其中有個很核心的突破口，就是創建目標客戶群的最佳消費體驗！核心之一，關注的是品牌目標客戶群，而不是取悅大眾，尤其是很多無價值的邊緣客戶；核心之二，就是最佳消費體驗，是從客戶角度評估，而非從品牌方自我感知。這也許印證了佛家那句“施比受有福”，我們的出發點是傳播品牌價值、創造商品或服務的消費體驗。此前也撰文分享過，所謂的服務定義，就是給顧客創造意外的驚喜，服務是由員工所呈現的。反觀當下很多的實體終端，除了硬邦邦的商品，就剩下冷冰冰的服務，難怪客戶不跟你糾結價格都不行。這也是在全國巡回培訓當中，最容易聽到的抱怨：蘭老師，網絡銷售對我們沖擊太大了，以前每天有三五人進店，現在是門可羅雀；蘭老師，實體店經營往后是看不到未來了，你覺得我是不是應該關店呢？諸如此類問題，大江南北的客戶都是層出不窮。無獨有偶，本月初和一個重量級客戶交流，其對自己的運營是比較自信的，拋出了一個這樣的問題：蘭老師，我的商品比對手強，店鋪營運和終端團隊都不差，就是沒有人進店。剛開始我的本能反應是：這有可能嗎？終端的三要素人、貨、場都沒問題，就是生意不行！
如果當下從O2O商業模式的未來發展變化來看，上述這種現象絕對不是偶然，更不可能是業界最后一例。這也就是今天我們要深入思考：實體店，到底提供給了消費者什么？如果只是單純的商品，是否就如當下日暮西山的純批發商曾經的【搬運工】生活呢？或是按照前佐丹奴創始人黎智英強調終端成功的三要素：選址、選址、選址？亦或是在踐行計劃經濟時代的【商品主導】理念？而這些，不過都是在1960年提出的4P理論、1990年提出的4C理論上的變形，距離2000年提出的4R理論還是有很長的距離。品牌的競爭，本身就是全方位的競爭，一點取勝只能是小勝，而整體取勝才是大勝。以前亂拳打死老師傅的時代，也是愈行愈遠，行業內現在淹死的很多都是不會游泳的。傳統的商業規則在時代被逐漸改寫，能夠在火中取栗的往往都是那些實踐的先行者。
時代的變遷，我們要轉變的是經營思維，而不是舍棄經營理念！
在和一直倡導及打造體驗式零售終端的劉豐云老師溝通中，其鮮明的指出，體驗式零售終端是圍繞品牌核心價值理念，從商品、環境、服務三方面著手設計。如果品牌商零售商啟動打造體驗式零售終端的項目，不妨從設計顧客體驗、執行顧客體驗到管理顧客體驗三步驟開始。這樣的項目，首先定位就是全員參與的項目，類似工業項目管理中的TPM思維；其次是在設計和執行過程中，一定要有顧客參與的成分，且能充分考慮到對手的顧客體驗設計，從中尋求差異點和個性化；此外，在評估和管理客戶體驗的環節中，客戶滿意度、有效會員增長數、三大要素（商品、環境、服務）執行落地情況將是重點。對此，個人在實踐過程中也是深有體會。有些終端在執行過程中，采取的是東施效顰策略，學到后面把自己搞丟了；也有終端，一看到有顧客滿意度指標，即不考慮代價將一些服務做到極致。其實這些都是沒有必要的盲從，顧客體驗的打造一定是鏈接品牌定位和目標顧客群之間尋求平衡點。過猶不及不但造成資源浪費，更有可能到最后是半途而廢，合理成本和有效規模一直是我們在做規劃時不可遺漏的核心。
打造體驗式的零售終端，不僅是會員營銷和CRM體系建設的一部分，更是未來零售終端在全渠道時代和O2O零售一體化的核心能力。否則，就談不上企業在零售領域擁抱變化，而隨波逐流的零售商在下一輪競爭中將會沒落。在新世紀，我們不但面臨新技術新思維的挑戰，而科技帶來的零售終端體驗設備也將成為一大亮點。暫且不論穿戴式裝備是否能有很好的未來或是一種體驗倒退，但谷歌眼鏡卻在新進的兩會上大放光彩。將企業強大的數據庫結合到24小時全天候全網絡的移動設備上，給我們的管理將是適時的不間斷訊息。而移動OA更讓管理者體會到現場距離辦公室并不遙遠，所看即所得也讓和下屬的溝通更為簡便。日本傳說應用很久的魔幻試衣鏡，在身邊很多品牌的終端也開始運用；互動式的櫥窗，除了國際品牌阿迪有裝備外，國產品牌的進度也絲毫不含糊。這是個“馬上有”的時代，對品牌商如此、對零售商如此，對消費者也是如此！
現實中有個品牌在打造體驗式的零售終端中，走得比較徹底也比較成功，那就是迪卡儂。迪卡儂作為世界上最大的體育用品零售商，其對體驗式的零售終端有獨到的見解。自2009年開始擴張開店，截止到2013年底已經79家，但其店效卻是令人驚訝的，最好的單店店效高達5億元的年銷售流水。迪卡儂將購買某一項運動產品的顧客劃分為“運動初學者”、“經常運動者”和“專業運動者”三個標準，這樣的劃分是讓其消費者能根據不同階段選購不同成本的產品。迪卡儂從不試圖一次性在一位顧客身上做很大的消費額，其都是在慢慢地引導、培養顧客運動并發現運動的樂趣，然后慢慢養成在迪卡儂購買運動產品的習慣。據中國北京區域總經理錢茂賓表示，迪卡儂不僅僅是一家售賣運動產品的商場，它更像是提供運動的場所。每個迪卡儂商場經常會舉辦各種運動體驗活動，室內也陳列著眾多的運動體驗區。“場地的維護和產品的損耗其實都代價不菲，但是我們愿意這么堅持的原因在于我們更在乎顧客運動習慣的培養。所以在全國各地，迪卡儂被當地人接受和認可也往往會有一個時間周期。”在錢茂賓看來，大眾體驗是消費者認可迪卡儂的一個重要因素，同時也是挖掘消費潛力的一個重要途徑。
這就是經營思維，在迪卡儂的理念中，為了傳遞品牌的理念，不惜犧牲開店的速度。對于新店的選址條件，要求幾近苛刻，如必須有獨立的停車場、商場在一樓、距離主顧客群超過10分鐘車程、部分店甚至要求自己買地蓋樓。在店長人選的選拔上，迪卡儂也十分堅持自己的內部培養，同時進行嚴格的培訓，讓其從基礎崗位開始成長。在此之前，迪斯尼樂園的理念已經是膾炙人口，其傳播快樂的精神無處不在。不管是成年人還是小孩，在迪斯尼樂園永遠都可以找到一份快樂。回過頭我們看一下迪斯尼樂園對于顧客體驗的理解：由游客和員工共同營造迪斯尼樂園的歡樂氛圍。這一理念的正向推論為：園區的歡樂氛圍是游客和員工的共同產品和體驗，也許雙方對歡樂的體驗角度有所不同，但經協調是可以統一的。逆向推論為：如果形成園區歡樂祥和的氛圍是可控的，那么游客從中能得到的歡樂也是預先可度量的。這一點，對于經營傳統行業的我們，的確是可以學習和實踐的。
全渠道時代、O2O商業模式，我們要的是快，還是成效？亦或是目標客戶群的消費體驗？不同的品牌，應該是殊途同歸！
期盼著，O2O商業模式與傳統品牌粘合度更高些！
零售業，讓我們飛得更高！
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
