在長期的企業(yè)咨詢案中，企業(yè)家們以及企業(yè)管理者們還或是職業(yè)經(jīng)理人，談到管理時，一個老生常談的話題，莫過于“績效管理”了，談到績效管理，無論是企業(yè)家、或是管理者，還或是中高層的職業(yè)經(jīng)理人，首先說出的關健詞就是“考核”，我始終就有一個疑問：莫非績效只要有了“考核”就能把企業(yè)的績效提升起來？莫非績效提升只要一考核就能達到目標？難道績效只有考核嗎？
在此，鄙人根據(jù)十余年的工作實踐，接合近些年在國內(nèi)企業(yè)的咨詢案例對于績效的理解，那些不提倡“績效考核”的企業(yè)，但企業(yè)的績效反而非常高；而許多民營企業(yè)的領導者們總是一貫地“迷信”考核，認為只有推行了“考核”才是拯救企業(yè)的唯一救命稻草。
現(xiàn)鄙人對世界各類型的企業(yè)管理實踐操作中，無論國內(nèi)民企、港臺企業(yè)、歐美企業(yè)、日韓企業(yè)等，在生產(chǎn)制造型企業(yè)管理過程中對銷售、生產(chǎn)、財務、人資、品質(zhì)、設備、技術、物流等模塊化的實踐經(jīng)驗，就國內(nèi)企業(yè)還在迷信“考核”的績效管理者們提出一些個人看法，以饗讀者。希望正在從事績效考核或尚在設計績效模式的同行們能走出這個“迷宮”。
如上圖，我們要走出這個迷宮時，先來理清績效管理、績效考核和績效改善的關系吧。
績效管理：
我們談到績效管理，無非就是人力資源部的HR們慣用的各種績效模式，KPI、BSC、360度、平衡計分卡等等不一而足，而這些模式無論哪一種，都只是各企業(yè)人力資源管理中的HRM為了體現(xiàn)個人能力，或者說只是一種理想化的或為了突顯個人在HR管理方面的專業(yè)水平而故弄玄虛的慣用技法罷了。根據(jù)鄙人在500余家企業(yè)咨詢和輔導中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)在推行績效考核中，真正成功的目前沒有見到一例，而各企業(yè)的HRM們也均是在不移余力地推廣著各類考核模式發(fā)揮著“積極作用”，而各企業(yè)決策者們也是樂此不彼地力挺“適合企業(yè)本身的績效考核模式”。什么先要領導者的支持、各部門主管的配合、戰(zhàn)略目標的確定、員工崗位的分析、數(shù)據(jù)和指標的收集、公式的計算等等之類，最終，在吃力不討好的幾個月的推行之后，在員工怨聲載道之中、在領導的疑惑中、在HR部門的抱怨中鳴金收兵偃旗息鼓了。
績效考核：
企業(yè)HRM們根據(jù)各類績效考核模式在設計好程序后，就是等著考核了，類似于漁民把一張織好的網(wǎng)撒出去之后，自以為這條網(wǎng)線在自己手中，最終的結果是一定能有好的“收成”，因為，指標也給員工們定了，老板也力挺了，各部主管們也努力地配合著，員工們因為有了“激勵措施”而個個都指望著能有好的獎勵。但是，最終的結果為什么是沒有結果呢？
績效改善：
有世界最先進的績效模式，也設計出了各崗位的目標值，各目標值也制定了天衣無縫的指標考核依據(jù)，老板也是強力支持的，激勵措施也有了，士氣一片高昂，獎金也很豐厚，為什么在收網(wǎng)時還是沒有結果呢？績效改善，改善依靠的是工具，依靠的是方式和方法，講究是績效過程，而這個過程可是許多的HRM們從來不會關注的。舉例：（如下圖）
如圖，“績效模式”類似于“道路”，“績效目標”類似于“終點”，“績效考核周期”類似于“時間速度”，“績效考核”類似于“裁判”，“崗位”類似于“駕駛員”，而“績效改善”則類似于“選擇”，如果我們先擇把拖接機放在高速路上，考核時會有結果嗎？當然不會有，無論這駕駛員怎么加油但還是不可能達到你要考核的結果。那么，我們把汽車放在泥巴路上會有結果嗎？也當然不會有，因為無論你怎么努力同樣達不到結果的。
績效改善，就是如何把拖拉機改裝成汽車，如何把泥巴路修筑成高速公路，這種改裝車輛和修筑公路的過程，就是績效改善的過程。但我們企業(yè)的HRM們，從來都不曾關注改善的過程，因為，HRM們除了懂得績效管理的模式操作外，只是坐在辦公室里“閉門造車”式的設計，從來未曾走出自己的迷宮去關注其他類似于生產(chǎn)、營銷、財務、品質(zhì)、物流等業(yè)務，最終的績效以沒有結果而鳴金收兵了。
那么，要達到真正意義上的績效改善而實現(xiàn)企業(yè)的績效目標，我們應從哪些方面著手呢？
如上圖，我們把企業(yè)先假設為一棟建筑，績效目標是屋脊，就是企業(yè)所期望的目標結果；績效管理是地基，就是企業(yè)HRM們所設計的考核模式，包括崗位分析、激勵措施、關健指標、考核標準等，而中間的績效改善工具則是支撐整棟建筑的支柱，就是我們平常所提到的管理工具和管理方法等。
所謂管理方法、工具等，首先一定是科學的，是通過論證有效的，有數(shù)據(jù)支持的，而且必須是可衡量的標準做為答案。絕不是企業(yè)領導們類似于“馬列主義哲家式的管理理論”。
比如，就拿生產(chǎn)單位為例吧，生產(chǎn)過程中最小的管理單元，應是每一員工所從事的每一工站，每一工站中的每一個工序，每一工序中的每一個動作，每一動作中的最佳標準。而這一系統(tǒng)的工站、工序、動作、標準等是由專業(yè)的研究人員進行科學地分析和研究并找到最為合理的方式，之后對這方法制定標準加以員工教育訓練，讓員工熟練地進行操作，這樣，績效才可以得到提升，企業(yè)的目標才得以實現(xiàn)。
那么，我們的企業(yè)管理者們或企業(yè)領導們目前又是怎樣在操作和改善呢？當然，說到最多是“優(yōu)厚的激勵措施”和“完善的考核指標”了，以及全員如同打了雞血般的士氣，卻不知，太平天國的勇士們個個都有“鐵布衫”和“金鐘罩”的功夫，最終也是不敵聯(lián)軍的幾支洋槍，勇士們的武功雖然高強，但聯(lián)軍的洋槍才是決定（績效）結果的關健工具！如同我們把不同的車輛放在不同的道路上（見“績效概念圖”），如果選擇錯誤，駕駛員無論怎么努力，其結果都是“沒有結果的結果”。
再看看我們的HRM們在操作績效管理時又是否關注過績效改善過程中的改善工具呢？我們的HRM們除了設計績效模式并加以考核之外，好像不能想到改善工具的應用，因為，在“中國式”的人力資源管理教學中，我們的教科書本中并沒有對改善工具加以指導，最終導致我們的企業(yè)績效一直是沒有結果的結果，也就不足為奇了！
HRM們，企業(yè)的績效目標實現(xiàn)，依靠的是改善，而不是考核。只關注“考”而不關注“改”的績效管理是不會有結果的。還在績效迷宮中彷徨的您，是否已找到了“出口”？讓我們一起逃出考核的迷宮吧！
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