在長期的企業咨詢案中，企業家們以及企業管理者們還或是職業經理人，談到管理時，一個老生常談的話題，莫過于“績效管理”了，談到績效管理，無論是企業家、或是管理者，還或是中高層的職業經理人，首先說出的關健詞就是“考核”，我始終就有一個疑問：莫非績效只要有了“考核”就能把企業的績效提升起來？莫非績效提升只要一考核就能達到目標？難道績效只有考核嗎？

在此，鄙人根據十余年的工作實踐，接合近些年在國內企業的咨詢案例對于績效的理解，那些不提倡“績效考核”的企業，但企業的績效反而非常高；而許多民營企業的領導者們總是一貫地“迷信”考核，認為只有推行了“考核”才是拯救企業的唯一救命稻草。

現鄙人對世界各類型的企業管理實踐操作中，無論國內民企、港臺企業、歐美企業、日韓企業等，在生產制造型企業管理過程中對銷售、生產、財務、人資、品質、設備、技術、物流等模塊化的實踐經驗，就國內企業還在迷信“考核”的績效管理者們提出一些個人看法，以饗讀者。希望正在從事績效考核或尚在設計績效模式的同行們能走出這個“迷宮”。

 

如上圖，我們要走出這個迷宮時，先來理清績效管理、績效考核和績效改善的關系吧。

績效管理：

我們談到績效管理，無非就是人力資源部的HR們慣用的各種績效模式，KPI、BSC、360度、平衡計分卡等等不一而足，而這些模式無論哪一種，都只是各企業人力資源管理中的HRM為了體現個人能力，或者說只是一種理想化的或為了突顯個人在HR管理方面的專業水平而故弄玄虛的慣用技法罷了。根據鄙人在500余家企業咨詢和輔導中的統計數據顯示，企業在推行績效考核中，真正成功的目前沒有見到一例，而各企業的HRM們也均是在不移余力地推廣著各類考核模式發揮著“積極作用”，而各企業決策者們也是樂此不彼地力挺“適合企業本身的績效考核模式”。什么先要領導者的支持、各部門主管的配合、戰略目標的確定、員工崗位的分析、數據和指標的收集、公式的計算等等之類，最終，在吃力不討好的幾個月的推行之后，在員工怨聲載道之中、在領導的疑惑中、在HR部門的抱怨中鳴金收兵偃旗息鼓了。

績效考核：

企業HRM們根據各類績效考核模式在設計好程序后，就是等著考核了，類似于漁民把一張織好的網撒出去之后，自以為這條網線在自己手中，最終的結果是一定能有好的“收成”，因為，指標也給員工們定了，老板也力挺了，各部主管們也努力地配合著，員工們因為有了“激勵措施”而個個都指望著能有好的獎勵。但是，最終的結果為什么是沒有結果呢？

績效改善：

有世界最先進的績效模式，也設計出了各崗位的目標值，各目標值也制定了天衣無縫的指標考核依據，老板也是強力支持的，激勵措施也有了，士氣一片高昂，獎金也很豐厚，為什么在收網時還是沒有結果呢？績效改善，改善依靠的是工具，依靠的是方式和方法，講究是績效過程，而這個過程可是許多的HRM們從來不會關注的。舉例：（如下圖）
 
 

如圖，“績效模式”類似于“道路”，“績效目標”類似于“終點”，“績效考核周期”類似于“時間速度”，“績效考核”類似于“裁判”，“崗位”類似于“駕駛員”，而“績效改善”則類似于“選擇”，如果我們先擇把拖接機放在高速路上，考核時會有結果嗎？當然不會有，無論這駕駛員怎么加油但還是不可能達到你要考核的結果。那么，我們把汽車放在泥巴路上會有結果嗎？也當然不會有，因為無論你怎么努力同樣達不到結果的。

績效改善，就是如何把拖拉機改裝成汽車，如何把泥巴路修筑成高速公路，這種改裝車輛和修筑公路的過程，就是績效改善的過程。但我們企業的HRM們，從來都不曾關注改善的過程，因為，HRM們除了懂得績效管理的模式操作外，只是坐在辦公室里“閉門造車”式的設計，從來未曾走出自己的迷宮去關注其他類似于生產、營銷、財務、品質、物流等業務，最終的績效以沒有結果而鳴金收兵了。

那么，要達到真正意義上的績效改善而實現企業的績效目標，我們應從哪些方面著手呢？
 
 

如上圖，我們把企業先假設為一棟建筑，績效目標是屋脊，就是企業所期望的目標結果；績效管理是地基，就是企業HRM們所設計的考核模式，包括崗位分析、激勵措施、關健指標、考核標準等，而中間的績效改善工具則是支撐整棟建筑的支柱，就是我們平常所提到的管理工具和管理方法等。

所謂管理方法、工具等，首先一定是科學的，是通過論證有效的，有數據支持的，而且必須是可衡量的標準做為答案。絕不是企業領導們類似于“馬列主義哲家式的管理理論”。

比如，就拿生產單位為例吧，生產過程中最小的管理單元，應是每一員工所從事的每一工站，每一工站中的每一個工序，每一工序中的每一個動作，每一動作中的最佳標準。而這一系統的工站、工序、動作、標準等是由專業的研究人員進行科學地分析和研究并找到最為合理的方式，之后對這方法制定標準加以員工教育訓練，讓員工熟練地進行操作，這樣，績效才可以得到提升，企業的目標才得以實現。

那么，我們的企業管理者們或企業領導們目前又是怎樣在操作和改善呢？當然，說到最多是“優厚的激勵措施”和“完善的考核指標”了，以及全員如同打了雞血般的士氣，卻不知，太平天國的勇士們個個都有“鐵布衫”和“金鐘罩”的功夫，最終也是不敵聯軍的幾支洋槍，勇士們的武功雖然高強，但聯軍的洋槍才是決定（績效）結果的關健工具！如同我們把不同的車輛放在不同的道路上（見“績效概念圖”），如果選擇錯誤，駕駛員無論怎么努力，其結果都是“沒有結果的結果”。
 
 

再看看我們的HRM們在操作績效管理時又是否關注過績效改善過程中的改善工具呢？我們的HRM們除了設計績效模式并加以考核之外，好像不能想到改善工具的應用，因為，在“中國式”的人力資源管理教學中，我們的教科書本中并沒有對改善工具加以指導，最終導致我們的企業績效一直是沒有結果的結果，也就不足為奇了！

HRM們，企業的績效目標實現，依靠的是改善，而不是考核。只關注“考”而不關注“改”的績效管理是不會有結果的。還在績效迷宮中彷徨的您，是否已找到了“出口”？讓我們一起逃出考核的迷宮吧！