智慧研發(fā)管理——放大關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)的有效系統(tǒng)——向華為學(xué)習(xí)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD

作者：謝寧

作為智慧研發(fā)管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，首先是研發(fā)業(yè)務(wù)模式的“龍頭”作用應(yīng)該引起高度的重視，用研發(fā)業(yè)務(wù)模式來(lái)銜接、整合和深化外界需求和內(nèi)部資源的關(guān)系越來(lái)越成為一種必要的途徑。如果想要成功，必須在社會(huì)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中有自身獨(dú)特的價(jià)值，必須在企業(yè)中的各個(gè)關(guān)鍵要素和外部環(huán)境中取得平衡，使其互相良性適應(yīng)。我們認(rèn)為智慧研發(fā)管理是一個(gè)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，不僅包含價(jià)值活動(dòng)、人員、組織政策、過(guò)程和支持工具、設(shè)備等等，還包含它們之間交互過(guò)程所產(chǎn)生的所有內(nèi)容。

實(shí)踐教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)向我們表明，在打造智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的過(guò)程中，如果孤立地看待系統(tǒng)中一部分內(nèi)容，都是“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)樹(shù)林”，并不能幫忙我們比較徹底地了解整個(gè)系統(tǒng)。打個(gè)形象的比喻，智慧研發(fā)管理系統(tǒng)就像是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見(jiàn)的花，這朵花能否開(kāi)放得潔白、生機(jī)、美麗，取決于水面下看不見(jiàn)的那些根系與養(yǎng)分。如果我們太心浮氣躁、急功近利，往往全部心思都專(zhuān)注于水面上看得見(jiàn)的花朵，卻疏于關(guān)心決定這個(gè)花朵盛開(kāi)還是枯萎的水面下的那些看不見(jiàn)的根與本！而睿智的人會(huì)將重心放在“根和本”的研究上， 只有同時(shí)研究“根和本”的各個(gè)要素，我們對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作才能做到心中有數(shù)。

針對(duì)智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)，我們建立模型進(jìn)行深入的解剖研究，具有三個(gè)子系統(tǒng)：

（1）價(jià)值流程；

（2）高效組織；

（3）工具與技術(shù)；

在這個(gè)模型中，這三個(gè)子系統(tǒng)互相關(guān)聯(lián)且相互依賴(lài)，同時(shí)互相影響到智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的功能和對(duì)外部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。

智慧研發(fā)管理系統(tǒng)

在這里，需要提醒讀者注意的一點(diǎn)：將智慧研發(fā)管理系統(tǒng)通過(guò)構(gòu)建其模型，分解出各大子系統(tǒng)和關(guān)鍵要素或原則，這樣做的目的是有利于分析、讀者理解甚至使用，但是，并不能代表企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中開(kāi)展研發(fā)管理工作可以機(jī)械照搬的，企業(yè)的實(shí)踐還是要回歸到該企業(yè)研發(fā)管理的實(shí)際業(yè)務(wù)需求上。盡管這些子系統(tǒng)、關(guān)鍵要素原則有一些特定的工具或直接使用的價(jià)值，但是要使智慧研發(fā)管理系統(tǒng)真正發(fā)揮巨大威力，還是需要價(jià)值流程、高效組織和工具與技術(shù)之間的相互支持和互相協(xié)調(diào)工作，更加需要企業(yè)對(duì)研發(fā)、對(duì)質(zhì)量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我們將對(duì)智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng)等關(guān)鍵內(nèi)容做簡(jiǎn)要介紹。這些關(guān)鍵內(nèi)容的詳細(xì)介紹編排對(duì)應(yīng)著后續(xù)的章節(jié)，可以看成是后續(xù)內(nèi)容的一個(gè)提要。

智慧研發(fā)管理系統(tǒng)和12個(gè)原則

價(jià)值流程：保證做正確的事情

阿基米德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)地球。同樣，對(duì)于眾多苦苦探索和追求研發(fā)管理能力提升的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果找個(gè)了那個(gè)支點(diǎn)，照樣可以撬動(dòng)企業(yè)的研發(fā)水平。而這個(gè)“支點(diǎn)”就是我們要在下面談到的價(jià)值流程。

為什么叫做價(jià)值流程，而不是簡(jiǎn)潔叫做流程。誠(chéng)然，從管理學(xué)界提出流程變革思想以來(lái)，無(wú)數(shù)企業(yè)都在實(shí)踐流程變革，以達(dá)到服務(wù)于企業(yè)管理。但在實(shí)際中，似乎走錯(cuò)路的、走彎路的比比皆是。尤其是對(duì)于研發(fā)這類(lèi)具有高度隱性、知識(shí)型的活動(dòng)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)的流程似乎出現(xiàn)了一些扭曲，要么讓企業(yè)原地踏步，要么對(duì)企業(yè)傷筋動(dòng)骨，最終功虧一簣，不了了之，甚至企業(yè)對(duì)此出現(xiàn)劇烈抵抗和排斥。那是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果？原因在于對(duì)流程的本質(zhì)理解有誤。例如ISO 9000對(duì)流程的定義：流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出地相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。而邁克爾.哈默將流程定義為：流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值的輸出的活動(dòng)。通過(guò)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)邁克爾.哈默的流程定義強(qiáng)調(diào)“價(jià)值”本質(zhì)，這就是流程的“阿基米德支點(diǎn)”。

研發(fā)創(chuàng)新的偉大和所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸被企業(yè)深刻的認(rèn)識(shí)，但同時(shí)，創(chuàng)新也是充滿(mǎn)著一定的不確定性，它既可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，也可能導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。馬克思說(shuō)過(guò)：“科學(xué)的入口處就是地獄的入口處”。對(duì)企業(yè)研發(fā)整體效果的評(píng)估是看如何能夠?qū)⑽磥?lái)市場(chǎng)需求和現(xiàn)有技術(shù)能力以及內(nèi)外部資源有效結(jié)合起來(lái)，能夠促進(jìn)企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流動(dòng)、傳播和融合，尤其是隱性知識(shí)的傳播。總之，人們對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的過(guò)程充滿(mǎn)著疑慮和不解。如果單純將企業(yè)研發(fā)作為整體來(lái)考慮，就不易于識(shí)別其具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值點(diǎn)，因此，必須通過(guò)適當(dāng)分解研發(fā)的活動(dòng)，突顯其本身價(jià)值，考慮這些活動(dòng)之間的關(guān)系，才能確定企業(yè)研發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“價(jià)值流程”能夠有助于在復(fù)雜多變的市場(chǎng)變化下，對(duì)企業(yè)研發(fā)過(guò)程的未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行很好的關(guān)鍵過(guò)程設(shè)計(jì)，有利于企業(yè)統(tǒng)籌安排，妥當(dāng)處理市場(chǎng)機(jī)會(huì)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，同時(shí)提供了工程邏輯化、過(guò)程程序化和規(guī)范化的方法論和工具體系。

“價(jià)值流程”在市場(chǎng)需求和技術(shù)開(kāi)發(fā)的整體機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)充分評(píng)估和統(tǒng)籌安排下，提供了需求定義、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)、測(cè)試驗(yàn)證的關(guān)鍵過(guò)程域設(shè)計(jì)，并配套與之對(duì)應(yīng)的過(guò)程和結(jié)果度量體系進(jìn)行支撐。該模型為了企業(yè)提供很好的參考，可以幫助企業(yè)研發(fā)從無(wú)序、雜亂的狀態(tài)中掙脫出來(lái)，進(jìn)入到緊抓關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，有序、有步驟提升的計(jì)劃中。通過(guò)以需求和商業(yè)計(jì)劃為核心主線，充分進(jìn)行價(jià)值鏈整合，逐步實(shí)現(xiàn)從點(diǎn)效率、線效率轉(zhuǎn)型到價(jià)值鏈協(xié)同。

研發(fā)“價(jià)值流程”示意圖

高效組織：業(yè)務(wù)模式和人員的完美融合

高效組織是與企業(yè)業(yè)務(wù)模式相對(duì)應(yīng)的。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)需要不斷思考自己提供什么樣的價(jià)值以及如何提供這樣的價(jià)值。企業(yè)持續(xù)成功首先要求有正確的業(yè)務(wù)模式，其次是與之匹配的高效組織。業(yè)務(wù)模式是銜接外部變化和企業(yè)內(nèi)部組織的，是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的“嗅覺(jué)”，是企業(yè)在市場(chǎng)中進(jìn)行自己核心競(jìng)爭(zhēng)力分析后，進(jìn)行從外向內(nèi)的思考、自我定位和決策的結(jié)果。尤其在如今變幻莫測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)需要時(shí)刻保持對(duì)外界的敏感性，不斷地調(diào)整組織能力。組織能力顯然離不開(kāi)業(yè)務(wù)模式，獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式往往意味著需要匹配相對(duì)應(yīng)的組織能力。例如蘋(píng)果公司的業(yè)務(wù)模式就需要?jiǎng)?chuàng)新性的工業(yè)設(shè)計(jì)能力，不斷地追求超越用戶(hù)需求；而富士康的業(yè)務(wù)模式則需要強(qiáng)大的工業(yè)工程能力，不斷優(yōu)化生產(chǎn)配置和提高效率。中國(guó)企業(yè)之前更多是“三來(lái)一補(bǔ)”類(lèi)型的代工廠，在走向自我研發(fā)、自我品牌的道路中，所需要的組織能力顯然較之前的不同。在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型之前或之中，需要充分準(zhǔn)備好組織能力，而且在組織能力打造過(guò)程中面臨的問(wèn)題和困難，往往是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型不可逾越的鴻溝。

   如何打造高效的研發(fā)組織能力？從一些卓越企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，可以從組織文化、組織能力和組織管控三個(gè)方面著手。這三個(gè)方面相輔相成，共同構(gòu)成穩(wěn)健的高效組織的三個(gè)支架。

組織文化是企業(yè)業(yè)務(wù)模式在文化、價(jià)值觀上的體現(xiàn)，可以引導(dǎo)員工思維模式的發(fā)揮和相關(guān)行為的形成。在傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，可以說(shuō)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常是固定的，即它不會(huì)隨著所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的不同而發(fā)生變化。而在新的研發(fā)業(yè)務(wù)模式中必須樹(shù)立新文化觀念，如企業(yè)隨產(chǎn)品再造的觀念、寧可做得少但要做得好等觀念。華為強(qiáng)調(diào)“滿(mǎn)足客戶(hù)需求是華為存在的唯一理由”、“以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)”和“價(jià)值共享”等文化價(jià)值觀，那在研發(fā)的策略和組織上，就不能采取以技術(shù)為中心甚至以“研發(fā)部門(mén)”為中心，而是鼓勵(lì)、要求研發(fā)組織傾聽(tīng)市場(chǎng)的聲音，到客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)感受需求和抱怨，同時(shí)，為此制定相應(yīng)的績(jī)效管理政策和激勵(lì)方案（如全員持股），讓大家努力調(diào)整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司業(yè)績(jī)提升給個(gè)人發(fā)展帶來(lái)的好處。另外，鮮明的、有生命力的組織文化是一個(gè)開(kāi)放的、螺旋上升的系統(tǒng)，能不斷地吸引、吸收外面優(yōu)秀的資源和人才。

組織能力是支撐業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)的相關(guān)技能的集合，在此，更多強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的能力和組織的能力，當(dāng)然，其中也可以包含個(gè)人的能力。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和組織的能力是為了避免“一盤(pán)散沙”，個(gè)人的能力最終需要融合團(tuán)隊(duì)和組織中生產(chǎn)出業(yè)績(jī)才能得以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。不同的業(yè)務(wù)模式對(duì)其組織能力要求也不一樣，同樣是研發(fā)型企業(yè)也會(huì)有所側(cè)重，例如互聯(lián)網(wǎng)公司更多強(qiáng)調(diào)貼近用戶(hù)進(jìn)行創(chuàng)新，更能容忍失敗；而設(shè)備制造商則突出市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、質(zhì)量至上和成本可控。

有了組織文化的背景和組織能力的土壤，接著就是如何進(jìn)行組織管控，充分發(fā)揮組織文化的作用和施展組織能力的威力。組織管控需要考慮設(shè)計(jì)支撐業(yè)務(wù)模式的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作架構(gòu)、集權(quán)和授權(quán)的平衡、運(yùn)作模式以及配套的流程與制度。在新的研發(fā)業(yè)務(wù)模式管理中，需要授予集成管理團(tuán)隊(duì)和集成開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的一切決策權(quán)，把責(zé)任的權(quán)力統(tǒng)一起來(lái)，將過(guò)去的垂直型管理變成扁平化管理。

要成功地打造高效組織，這三個(gè)支架缺一不可，而且三個(gè)支柱的打造必須符合兩個(gè)原則：平衡和相互匹配，這三根支柱都必須與所需的高效組織要求協(xié)調(diào)一致。

高效組織的“三角圖”

工具與技術(shù)：正確、高效地做事情

關(guān)于工具與技術(shù)，不少人容易傾向理解為只是IT手段或一般的分析工具，例如質(zhì)量分析手法等等。這些是工具與技術(shù)的一部分，但僅僅這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠保證人員能夠正確、高效地做事情。這也是很多公司在對(duì)待工具與技術(shù)手段的事情上，走入的一個(gè)主要誤區(qū)。許多公司聽(tīng)信或迷信于被工具提供商譽(yù)為“引爆點(diǎn)”的工具及設(shè)計(jì)手段，聲稱(chēng)可顯著縮短產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)間，改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高研發(fā)生產(chǎn)率。但是我們發(fā)現(xiàn)許多公司投資購(gòu)買(mǎi)了某個(gè)設(shè)計(jì)工具或者IT系統(tǒng)后，卻發(fā)現(xiàn)收效甚微。過(guò)分地迷信“立竿見(jiàn)影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心態(tài)是失誤的主要因素。如何正確、高效地做事情？可以從兩個(gè)方面考慮，第一，應(yīng)該要將工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程為基礎(chǔ)，才能保證不會(huì)出現(xiàn)較大的方向性失誤，充分識(shí)別工具的使用特點(diǎn)和與流程融合的切入點(diǎn)，有系統(tǒng)、有步驟地往流程中嵌入適當(dāng)?shù)墓ぞ撸坏诙敕皆O(shè)法提高組織和員工的技能，提高執(zhí)行力水平。組織和員工技能積累在于對(duì)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化以及有效地、靈活地應(yīng)用。

智慧研發(fā)管理必須要有相應(yīng)的工具與技術(shù)支持才能保證流程的高效。各功能部門(mén)的信息共享需要工具與支持的支持來(lái)建立共享平臺(tái)。在結(jié)構(gòu)化過(guò)程中集成工具與技術(shù)，按結(jié)構(gòu)化的過(guò)程去實(shí)施工具與技術(shù)。不同的流程部分需要采用不同的工具與技術(shù)，比如項(xiàng)目管理使用了微軟的 Project或項(xiàng)目管理IT系統(tǒng)工具，為團(tuán)隊(duì)成員提供一系列模板；建立了研發(fā)業(yè)務(wù)工作流和業(yè)務(wù)管理平臺(tái)；使用$APPAELS對(duì)市場(chǎng)規(guī)劃作分析，幫助分析客戶(hù)需求；建立CBB數(shù)據(jù)庫(kù)等。

智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型針對(duì)研發(fā)管理業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，詳細(xì)綜合并分解研發(fā)過(guò)程中工具與技術(shù)及其應(yīng)用特點(diǎn)，并經(jīng)過(guò)多年的企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證有效的。它可以協(xié)助企業(yè)充分認(rèn)識(shí)流程和工具、技術(shù)的關(guān)系，并加以正確應(yīng)用。智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型有如下鮮明的特點(diǎn)：

l  “一個(gè)中心”：從客戶(hù)中來(lái)，到客戶(hù)中去；

l  “兩條主線”：QFD線（Quality Function Deployment的縮寫(xiě)，指質(zhì)量功能展開(kāi)) 和FMEA線（Failure Mode and Effects Analysis的縮寫(xiě)，指失效模式與影響分析）；

l

“多種工具靈活使用”：各個(gè)環(huán)節(jié)高效嵌入工具

智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型示意圖

價(jià)值流程、工具與技術(shù)、高效組織完美組合，構(gòu)筑“線、點(diǎn)、面” 三位一體

傳統(tǒng)的研發(fā)管理、質(zhì)量管理側(cè)重于對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題改善、效率提升等等，并且問(wèn)題和因素容易被識(shí)別，但只占“冰山一角”，因此其能夠起到的作用和效果較為弱化；而智慧研發(fā)管理系統(tǒng)關(guān)注更為廣泛和深度的因素，將企業(yè)的視角從內(nèi)容擴(kuò)展到外部，系統(tǒng)化、流程性地看待企業(yè)出現(xiàn)的種種問(wèn)題，聚焦客戶(hù)利益，降低缺陷成本，并且選擇是基于商業(yè)理由的。

在中國(guó)企業(yè)追尋研發(fā)管理改善、研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力提升中，有很多失敗的案例，當(dāng)然也有不少成功的例子。在這些進(jìn)行研發(fā)管理變革并成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，將流程、工具與技術(shù)和組織完美融合起來(lái)是他們的共同點(diǎn)之一。可以說(shuō)，研發(fā)的成功轉(zhuǎn)型根本在于價(jià)值流程、工具與技術(shù)和高效組織融合模式的突破。成功的企業(yè)對(duì)研發(fā)管理變革的理解不局限于一個(gè)研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部的項(xiàng)目，各部門(mén)不僅僅需要參與，而且需要投身其中。研發(fā)管理的核心是要形成由來(lái)自于市場(chǎng)行銷(xiāo)、研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)、用戶(hù)服務(wù)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等方面人員組成的貫穿整個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的管理模式，即從客戶(hù)需求、概念形成、產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等，一直到產(chǎn)品生命周期管理的完整過(guò)程。通過(guò)研發(fā)管理變革，事實(shí)上將對(duì)公司整個(gè)的價(jià)值創(chuàng)造核心過(guò)程進(jìn)行重整，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，建立起規(guī)范的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織文化、心智模式和能力建設(shè)的塑造，并且通過(guò)改善過(guò)程管理和采用合適的IT工具與系統(tǒng)，如PDM（Product

Data Management的縮寫(xiě)，指產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)等，逐步建立完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使得整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程更加高效。

相對(duì)于以前，在流程的概念和方案階段，具體活動(dòng)增加了一部分，但是因?yàn)榘凑?

“一次把事情做好”的原則，目標(biāo)明確，少走彎路，不走回頭路，所以全流程的效率是提高了，以轉(zhuǎn)產(chǎn)、發(fā)布等標(biāo)志來(lái)衡量，進(jìn)度不會(huì)變慢。可以清晰地看出在引入智慧研發(fā)管理系統(tǒng)前后的業(yè)務(wù)模式發(fā)生了巨大的變化。

 序號(hào)

 舊的研發(fā)模式

 目標(biāo)研發(fā)模式

 1

 技術(shù)情節(jié)重，不關(guān)心市場(chǎng)；

 缺乏良好、及時(shí)的市場(chǎng)需求；

 設(shè)計(jì)過(guò)程中產(chǎn)品需求和規(guī)格不斷變化；

 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注外部和內(nèi)部需求（市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)模式）

 2

 項(xiàng)目組不是跨功能部門(mén)的，僅是研發(fā)體系下面的一個(gè)實(shí)體組織,導(dǎo)致只有研發(fā)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功負(fù)責(zé)；

 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，打破職能部門(mén)界限（重矩陣團(tuán)隊(duì)研發(fā)模式）

 3

 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中解決技術(shù)問(wèn)題；

 缺乏系統(tǒng)工程制度和技能（可靠性工程、需求工程、工業(yè)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)測(cè)試、設(shè)計(jì)規(guī)則、仿真）, 只關(guān)注產(chǎn)品的功能；

 技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)（異步開(kāi)發(fā)模式）

 4

 缺乏測(cè)試和驗(yàn)證工程制度和技能（可靠性工程、系統(tǒng)測(cè)試）；

 缺乏科學(xué)、合理的測(cè)試和驗(yàn)證方法論；

 嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品驗(yàn)證制度

 5

 沒(méi)有很好地定義決策評(píng)審點(diǎn)， 決策不果斷；

 沒(méi)有定義好階段，所以有些活動(dòng)在不適合的時(shí)候啟動(dòng)，導(dǎo)致返工和項(xiàng)目進(jìn)度延遲；

 缺乏一致的規(guī)范化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法；

 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重 ；

 建立過(guò)程和結(jié)果度量體系，衡量和提升現(xiàn)有水平

新、舊研發(fā)業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)對(duì)比表

（本文摘自謝寧  專(zhuān)著《智慧研發(fā)管理》）