【課題】宏觀教化員工的智慧（B）
【目的】提升領(lǐng)導(dǎo)力
【方式】案例+互動(dòng)+小組探討
【內(nèi)容】
四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強(qiáng)，有的人支持性行為偏強(qiáng)。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個(gè)軸就會(huì)得出四個(gè)部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。
圖2－1 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
（一）命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
指揮多，支持少，這是一種命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。也就是第一種領(lǐng)導(dǎo)類型，用S1（style，是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型）表示。
1.命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征
領(lǐng)導(dǎo)者對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便工作成果給予經(jīng)常的反饋。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定，交流是單向的，對如何完成工作目標(biāo)的規(guī)則和紀(jì)律約束清晰、明確。
2.命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用的員工的類型
針對高工作意愿而低工作能力的員工多采用命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
（二）教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
見圖2－1，在右上角的部分，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為S2，教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場上踢球的時(shí)候踢什么陣型是教練決定的，但是當(dāng)隊(duì)員球踢得很好的時(shí)候，教練也會(huì)給他支持，給他激勵(lì)，所以他一邊指揮，一邊激勵(lì)。一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態(tài)，這就是所說的教練的方式。
1.教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征
領(lǐng)導(dǎo)者命令與支持并重，領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對決定的想法。決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，對員工好的行為給予贊賞，關(guān)注工作進(jìn)程，及時(shí)對下屬提供工作表現(xiàn)好壞的反饋。
2.適合指導(dǎo)的員工類型
高指揮對員工的能力有幫助，高支持對員工的意愿有幫助，什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應(yīng)該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點(diǎn)點(diǎn)，所以還需要指揮，工作的意愿相當(dāng)不足。所以，要用高指揮高支持的教練風(fēng)格和方法來帶動(dòng)第二階段的員工。
3.教練式的領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)員工的步驟
（1）幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。
（2）幫助下屬設(shè)定一些目標(biāo)。
（3）說清楚決策的理由，同時(shí)也試圖聽一聽下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見和想法的提出。必要的時(shí)候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。
（三）支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
圖2－1左上角這個(gè)部分，用S3表示。
1.支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征
高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo)，就是盡量激勵(lì)下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問，跟下屬共同做決定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論問題，大家共同做決定。
支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導(dǎo)向。因?yàn)檫@種類型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給予下屬一些認(rèn)可、鼓勵(lì)、支持。
2.支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者適合指導(dǎo)的對象
高支持對員工的工作的意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。正好適合指導(dǎo)的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點(diǎn)是能力較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但是他的意愿還不足，總是上下波動(dòng)，面對一個(gè)上下波動(dòng)的員工，自信心不足的員工，領(lǐng)導(dǎo)者就要對他提供一些支持，提供一些激勵(lì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者告訴他這個(gè)問題你都不愿意去做，那么公司可能沒有人做了。只要用這種支持性的語言，員工就會(huì)得到鼓。
（四）授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式，用S4表示。
1.授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的特征
領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，少支持，少指導(dǎo)，決策過程委托下屬去完成，明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤，允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革。
2.授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)適合的員工類型
自然是雙高員工的發(fā)展階段。員工的能力高，不需要你再指揮，員工的意愿足，也不需要你支持，所以授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，適合指導(dǎo)的是第四階段的員工。領(lǐng)導(dǎo)方式少支持，少指導(dǎo)，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯(cuò)誤。授權(quán)式這種領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)允許下屬去進(jìn)行變革。面對第四階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者根本不需要給他們太多的激勵(lì)，也根本不需要給他們太多的指揮，因?yàn)樗麄円呀?jīng)非常成熟了，少給指揮，少給激勵(lì)，但并不是不給指揮，不給支持，只是適當(dāng)少一點(diǎn)點(diǎn)就可以了。第四階段的員工會(huì)懂得自我激勵(lì)。
四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用
彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即因人而易、因時(shí)而異、因事而異。在企業(yè)的不同生命階段，對不同的人要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式；對于同一個(gè)人，根據(jù)其不同的發(fā)展階，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。在彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的時(shí)候，要注意員工角色改變。
（一）角色改變應(yīng)注意的問題
在企業(yè)中，普遍存在這種情形：企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)做得優(yōu)秀，銷售人員就提升為銷售經(jīng)理；工程師做好了，馬上就被提升為工程師的經(jīng)理。實(shí)際上，從業(yè)務(wù)走向管理的過程中是有很多關(guān)鍵點(diǎn)的，而且具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。工程師干得出色，只是說明他作為工程師的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)知識很好，在這些方面，他是處于第四發(fā)展階段。工程師被提拔為經(jīng)理后，其業(yè)務(wù)范圍實(shí)際轉(zhuǎn)到了管理方面。在管理方面，工程師可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二階段。從熟悉變?yōu)椴皇煜ぃ瑥淖阋詣偃蔚脑瓖徫蛔優(yōu)椴灰欢軇偃蔚慕?jīng)理職位，風(fēng)險(xiǎn)就產(chǎn)生了。實(shí)際上，隨著員工的升遷，這種轉(zhuǎn)變是客觀存在的。但是在轉(zhuǎn)變的時(shí)候，必須注意以下幾個(gè)基本點(diǎn)：
1.角色轉(zhuǎn)變
過去是作為員工，是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的角色；提升以后，就要扮演一個(gè)教練的角色，所以角色從運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殹?
2.工作內(nèi)容的改變
過去作為一名工程師，工作內(nèi)容主要是測試產(chǎn)品；被提拔為經(jīng)理后，其工作內(nèi)容就轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韱T工。
3.技巧的轉(zhuǎn)變
過去作為工程師主要是用測試技巧及業(yè)務(wù)技能等；作為一名管理者，應(yīng)用的是管理技巧。
4.人際關(guān)系的改變
過去作為一名下屬，工作只要得到主管上司認(rèn)可和賞識就足夠了，所以被喜歡就能成功；現(xiàn)在作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須面對各個(gè)不同的員工，不管喜歡不喜歡都要去面對，所以必須要從受人喜歡變成受所有人的尊重。
5.評價(jià)方式的轉(zhuǎn)變
過去評價(jià)一個(gè)人好不好就看他的業(yè)務(wù)技能，測試水平好，那么個(gè)人績效就好；現(xiàn)在作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，評價(jià)的時(shí)候就不是只看個(gè)人，而是看整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
因此，將任何一個(gè)人提升到一個(gè)更高層次的時(shí)候，最好是對其做相應(yīng)的培訓(xùn)。否則，缺乏技能培訓(xùn)，趕鴨子上架，出了問題領(lǐng)導(dǎo)者首先要承擔(dān)責(zé)任。
（二）做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者
在實(shí)際的工作中，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：如果用S1命令式的方式盲目告訴下屬該做什么并放手讓他們?nèi)プ觯捎谙聦偃匀辉诘谒陌l(fā)展階段，其下屬最后的結(jié)果不如預(yù)期，而領(lǐng)導(dǎo)者此時(shí)又像S1一樣，苛責(zé)下屬，追查錯(cuò)源，甚至最終開除他。這樣做只能帶給主管的挫敗感和下屬的憤怒感。因此，必須提防陷入一種權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱之中，必須彈性地運(yùn)用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，在企業(yè)的不同生命階段采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，在對不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。
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