【課題】宏觀教化員工的智慧（A） 【目的】提升領導力 【方式】案例+互動+小組探討 【內容】 作為一名領導者，不管是業務能力有多強，也不管專業知識有多豐富，只靠領導一個人搞好企業顯然是不可能的。作為企業，要實現其發展目標，需要全體員工的共同努力；作為一個部門，有一群精明能干的下屬，能提高團隊的績效，圓滿完成工作任務無疑是一筆巨大的財富。因此，新型領導者應成為出色的教練，必須要清楚地認識到教化和培養下屬的必要性，全神貫注地開發員工的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現。 衡量員工發展層次的尺度 衡量員工發展層次主要有兩個尺度：工作意愿和工作能力。 （一）工作意愿 一個員工如果會做但又不愿意做，同樣完成不了任務和目標，這是個工作意愿問題。 1.工作意愿的定義 所謂工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務而表現出來的信心、動機和專心度。衡量一個人的工作意愿的強弱，可用信心、動機去衡量。 2.工作意愿包含的要素 工作意愿的強烈程度包含兩點： Æ信心 人們在沒有監督的情況下，能夠達到目標的那種信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心對每個人來說可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會謙虛地說這事我會盡力而為。這就反映出人們的自信心的強弱。所以擁有同樣的把握和標準，但是自信心可能會不一樣。 Æ動機 動機就是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強的人想做事，有愿望去做事情。 （二）工作能力 1.工作能力的定義 工作能力是個人或者團隊為了達成某項特定的目標和任務而必須具備的知識、技能和經驗。 2.工作能力的要素 Æ知識 知識是一個概念性的內容，它告訴你是什么和為什么。在學校學習的過程中，教授總是告訴關于課程這個主題的定義是什么，定義講解結束后還要講它的重要性，為什么？“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識。知識就是知道如何做。已經培訓過，已經受過教育，就獲得知識。 知識也可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業知識，它是人們在企業實際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學習而獲得的。 所以從這個方面來看，專業性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。這個過程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓。在工作崗位中，看你的領導怎么做，看你的同事怎么做，一步一步來學專業性的知識。 Æ技能 技能跟知識不一樣，知識是概念性的部分，技能是應用性的部分。技能指的是掌握和運用專門技術的能力，就是在工作的實踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。 【案例1】 一位大學老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內容上非常得心應手，因為他知識很豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個具體的服務崗位上，他能不能成為一個稱職的服務者，這個還不得而知。為什么？因為他有知識，不見得具有技能。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實踐中還真不知道怎么去做。 Æ經驗 經驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經歷。一個做了5年會計的人和一個僅僅做了1個月會計的人雖然都是會計，但是因為他們閱歷不同，經歷不同，所表現出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。這就是他們經驗的區別。 所以衡量一個人能力的高低，就從知識、技能和經驗這三個層次去判斷。工作能力的問題反映的是一個人工作的成熟度，它并非與生俱來，而是可以通過實踐不斷培養出來的。它是衡量員工發展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。 員工發展的四個層次 一個人或集體根據工作能力和意愿的高低可以分為四個發展階段： （一）能力低，意愿較高 在一個新的環境里面，面臨一個新的工作任務大多數人表現出較高的熱情，但往往缺乏實際工作能力和經驗，自信心過強，甚至言過其實。 （二）能力高一些，意愿較低 經過一段時間后，能力有所增強，但這部分員工動機和自信心呈降低趨勢，原因是員工所期望的目標與現實差距較大，感到工作的困難比預期的要大、樂趣比預期的低。幻想與現實的差距降低了他們對工作的熱情和投入，情緒一落千丈，工作意愿較低。 【案例3】 麥當勞剛剛在北京開第一家店的時候招了1100名員工，這是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三個班次，但是僅僅四五個月的時間，這家公司的人員走掉了將近一半。人員在這個時候離開，從某種意義上來說給企業帶來了很大的損失。 （1）最直接的損失就是資金。剛剛工作了不到半年的時間，這個人走了，一個員工如果在這個時候走掉，四險一金、招聘費、廣告費、進來以后對他的培訓費，這些都白白浪費了。 （2）人才流失會使企業的形象受損。很多人離開這家公司的時候，往往對公司的評價都不是很好，這樣公司的形象就受到影響。 （3）影響現有員工士氣。員工一旦離開以后，留下來的員工士氣也會受到打擊。尤其是新員工，在碰到一些問題的時候，也會想到走。 （4）人才流向競爭對手。通常會流失到什么地方去呢？同行業。從麥當勞出來的人基本都到肯德基，肯德基的相當一部分總經理都是從麥當勞出來的人。從這個意義上來說，人員的流失，往往都是給競爭對手培養人才。 （三）能力較高，意愿或高或低 經過不斷的學習和鍛煉，積累了一定的工作和生活經驗，員工的能力和閱歷進入了較高的階段。這種下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工作范圍內能夠有效地完成任務。是遇到挑戰性目標時仍缺乏獨立完成工作之信心，呈現出變動的工作意愿。因為隨著員工能力的提高，自信心也會增強，當遇到自己能夠勝任的工作時，自信心就高，工作意愿就提升，但遇到具有挑戰性的工作時，就會因自信心不足而使工作意愿降低。 （四）能力高，意愿也高 第四階段是工作能力和工作意愿的“雙高”的階段，這種情況是最理想的也是我們進行職工隊伍建設所達到的最高目標。這時的員工在工作能力上已能獨當一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作，是比較穩定的骨干員工，對于他們的日常任務能夠積極主動地工作，并樂在其中。對于這些員工，領導者唯一需要布置的就是工作目標。 案例分析：診斷員工的發展層次 1.案例一 劉峰是一位藥品質量檢測專家。在普瑞制藥公司的質量檢測團隊中，他是最有經驗且工作效率很高的成員。他對食品和藥物質量的準確把握及按時完成工作的能力使得公司能夠持續、及時地推出合格新品。 最近，劉峰被選中在普瑞公司的一家新建企業中擔任質量團隊的領導者。該質量團隊包含10多位質量檢測方面的技術人員，劉峰的職責是擔任團隊領導人和教練的角色，同時還要負責每半年一次的績效評估。 盡管在此之前劉峰從未擔任過正式領導角色，但他為得到這個機會而激動，并熱衷于學習更多生產知識。 請列出劉峰的工作準備狀態： ◆知識（做什么和為什么）__________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆經驗（曾經做過）________________________________ ◆能力狀態是：能□ 不能□ ◆動機（想做）____________________________________ ◆自信心（相信能做好）____________________________ ◆意愿狀態是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 2.案例二 李慧是一位信息與技術安全專員。3年來，她一直為一家網絡公司的日常工作基本功能的安全運轉提供保障，其工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前為止尚未出現過安全紕漏，她為自己的工作業績而自豪，并對這份工作充滿熱情。 現在，李慧的工作職責有所調整，她被要求為公司的內部安全提供保障，主要是對公司內部人員上網、收發E-mail和打電話進行監控。雖然這是一個相對簡單的工作，但李慧認為這是一個“刺探者”的角色而感到不舒服。她計劃同上司進行一次溝通以尋找其它可替代的有效工作途徑。 請列出李慧的工作準備狀態： ◆知識（做什么和為什么）_____________________________ ◆技巧（如何做）_____________________________________ ◆經驗（曾經做過）___________________________________ ◆能力狀態是：能□ 不能□ ◆動機（想做）_______________________________________ ◆自信心（相信能做好）_______________________________ ◆意愿狀態是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 3.案例三 唐納是一家大型連鎖超市的店長，他在這個崗位已經工作了3年，剛接受這家店時，店內商品的損耗達到1.2%，而公司要求的損耗標準是0.8%以內，經過努力，唐納和他的同伴最終將損耗控制在0.7%，并連續兩年維持在該水平。 現在公司制定并下達了更為嚴格的標準，要求開業滿兩年的連鎖超市將商品損耗控制在0.5%以內，唐納的同事們都認為這是一個難以達成的目標。 而唐納則著手開始兩方面的工作：他要求一位助手到控制損耗最出色的連鎖店去學習并尋找秘訣；另外他要求內部審計人員寫出報告，找出導致損耗的5個最普遍原因。唐納認為降低損耗是必要且可行的，他正計劃與同伴一起研討并制定下一步的行動方案。 請列出唐納的工作準備狀態： ◆知識（做什么和為什么）__________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆經驗（曾經做過）________________________________ ◆能力狀態是：能□ 不能□ ◆動機（想做）____________________________________ ◆自信心（相信能做好）____________________________ ◆意愿狀態是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 兩種不同的領導行為 領導者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目標、考核下屬，包括必要的公關活動，包括閱讀報告公文等等，這些事都是領導者日常工作的一部分，透過這些日常的行為，可以把領導者的行為分成兩種： （一）指揮性行為——提高員工的工作能力 領導者布置工作、命令、檢查、監督、控制、指揮、指導等等，這些都可以看做是一種指揮性的行為。指揮性的行為是單向溝通的方式，即領導說，下屬聽。 1.如何給下屬布置工作 這就是在“5Ｗ”和“2Ｈ”的方面給下屬布置工作，基本上是一個程序化的流程。這個時候領導者是在實施一個指揮性的行為，當領導者布置完工作以后會采取嚴密的監督方式。在這個過程中，領導者是決定者，領導者是幫助解決問題的人。 2.指揮性行為的特點 Æ強調建立結構 一個指揮性行為很強的領導者強調完成任務的結構。同樣一件事情、一個任務，指揮性行為的領導在布置的時候，會強調準備工作一定要如何去做，具體實行的時候要注意哪些事項，總結的時候應該如何做。 Æ組織 （1）組織的對象 人、財、物、時間和信息是組織的對象。例如一位領導布置一項任務是到東北去組建一家新公司，面對這項任務，前期做什么，中期做什么，后期做什么，這是結構。 （2）如何完成任務 這就需要組織有關的資源。這些資源中， ①人 有多少原有員工可以用，需要招聘多少新人，這是人的資源的組合。 ②財 有多少錢作為開發費。 ③物 在公司允許的范圍之內可以購買哪些用品。 ④時間 必須在多長時間之內把這家分公司組建完畢。 ⑤信息資源 要了解一下在東北當地的市場中競爭對手都有誰？他們的市場占有率有多少？這就是人、財、物、時間和信息的組織，一個指揮性行為的領導者會給出明確的指示。 Æ提供指導 當一個領導者告訴你做什么、怎么做的時候，他是在教你如何去完成任務，只要你按照他的步驟一步一步去做，就能夠學習到很多知識。他會以自己的經驗給你提供指導，以過來人的方式給你提供一些做事的風格或者方法。所以一個指揮性行為的領導者就等于在教你如何做。 Æ監督 一個指揮性行為的領導者從來就不可能把一個任務布置給員工以后，就不管不聞不問了。領導者會采取有效的監督方式。 這四個詞語是指揮性行為的關鍵詞，它們可以幫助判斷一位領導的行為。領導者的指揮性行為偏強，會對員工的工作能力有所幫助，在這兩者中可以找到對應的關系。 （二）支持性行為——增強員工的工作意愿 領導者的日常活動中還有很多其他的內容，包括解釋公司的決定，包括當下屬做得好的時候給下屬正面認知、贊揚，包括跟下屬的溝通，包括對下屬的鼓勵等等，這些可以看作是另外一種領導者的行為，叫做支持性行為。支持性行為就是對下屬的努力表示支持，鼓勵下屬自發地去完成目標。指揮性行為是要員工去做，而支持性行為是鼓勵員工去做，一位支持性行為的領導者總是在鼓勵和贊美下屬，提高下屬的自信心。 支持性行為的領導者從來就不會給員工一個現成的答案，而總是在問如何去解決。所以支持性行為的領導者是在拓展下屬的思維，鼓勵下屬冒險。 通過這種方式，來鼓勵員工去做事情，自己想辦法，自己解決問題。支持性行為有幾個關鍵詞： 1.問 一位支持性行為的領導者習慣去問員工問題，例如一個領導者召集所有人在一起開會，指揮性的領導者可能從一開始就提出問題在哪里，但是支持性行為的領導者可能問大家：最近一段時間以來公司的離職率偏高，在座的各位都是資深的經理人，你們了解一線的情況，你們了解公司的人員為什么會離開，你們有什么好的意見和想法貢獻出來，如何有效地保留公司的員工？ 2.聽 問完了之后，接下來領導者要做的就是積極地聆聽，這就是支持性行為的第二個關鍵詞：聽。有一位企業家說過一句話，有效的領導是從聆聽開始的。聽，對于領導者來說是一個重要的技術，在溝通的技巧中會講到如何聆聽。有人說，過去的領導者懂得如何去說，但是未來的領導者是要懂得如何去聽。要一心一意地去聽，還要做出適時的反應。 3.鼓勵 支持性行為的領導者總是在鼓勵員工去做事情時，從來不會給員工一個現成的答案，而總是在問如何去解決。所以支持性行為的領導者是在拓展下屬的思維，鼓勵下屬去冒險。 4.解釋 領導者在必要的時候應該向下屬解釋為什么要去做這件事，它的重要性如何。所以只有跟下屬解釋很清楚的時候，下屬才更有意愿去完成工作。 員工的發展有兩個尺度：能力和意愿；而領導的行為有兩種方式：指揮性行為和支持性行為。指揮性行為對員工的工作能力有幫助，支持性行為對員工的工作意愿有幫助，這兩者是一一對應的關系。