一 、薪酬績效主要問題點及初步解決思路

1、事業編制人員與合同制人員的薪酬體系如何兼容（公平性的問題）？

建議：薪酬體系首先解決的是公平問題，其公平性可分為三個維度：外部公平性、內部公平性、個體公平性。外部公平強調的是內部各崗位的薪酬應保持同地區、同行業保持一定的公平水準，否則容易造成外部不公平;內部公平性強調的是內部各崗位之間公平性，技術要求能力強、承擔責任更重大的崗位理應獲得更好的報酬，否則容易造成內部不公平性，建議可采取崗位價值評估的方法，從任職資格條件、解決問題的難度、結果輸出等維度對所有崗位進行測評，依據測評結果來進行薪酬設計，進而來實現內部公平性;個體公平性是個人干好干壞、干多干少與其報酬應予以掛鉤，否則容易造成干多干少一個樣，進而嚴重挫傷員工的積極性。綜上，標桿企管從薪酬體系設計本身出發建議遵循公平原則，一視同仁，但是我們也要尊重歷史的因素，可考慮從其他維度進行區分，但其差距應考慮遵循市場變化原則盡可能采取逐年縮小的方式進行操作，進而解決體系不兼容的問題。

2、技術人員的職業發展通道如何解決？

建議：管理發展路徑較為單一，為了能更好的激勵技術人員的工作積極性，發揮其主觀能動性，建議可考慮設立技術發展路徑，對各技術工種的技術能力及水平進行綜合評定，制定初級、中級、高級、專家級等發展通道，形成管理與技術雙通道發展的職業發展路徑;同時牽引各技術人員加強自身的專業技術能力的提升，塑造企業核心技術競爭力。

3、不同職位序列的人員薪酬體系如何設計？

建議：具初步了解，XX傳媒有限公司的職位序列大致可分為管理序列、技術序列、職能序列、業務序列四大類。其中管理序列崗位性質強調的是與經營結果掛鉤，可考慮設計年薪制薪酬體系;技術序列崗位其技術能力的水平高低決定其單一個體生產力，建議考慮采取技術等級工資制;職能序列的崗位強調的是服務為導向，可采取市場跟隨戰略，建議采取崗位績效工資制;業務序列崗位強調的是以結果為導向，建議采取提成工資制，其具體制度設計可采取線性與非線性技術相結合，最大程度的激勵業務人員積極性。

    薪酬體系的設計包括薪酬總額預算，薪酬等級表，各序列人員發展通道，年度薪酬調整方法，薪酬動態預算等。

4、新舊薪酬體系如何切換？

建議：薪酬體系變革牽扯到幾乎所有人的既得利益，操作不慎就會遭遇極大的阻力。從標桿企管操作經驗來看，新的薪酬體系在切換的時候多數企業會遵循二平、一高、一低原則。二平：薪酬體系整體平穩過渡，多數員工薪酬總額保持不變或微調;一高：核心骨干、技術人員（少數）較有漲幅；一低：對極少數工作表現不佳、業務能力欠缺、思想意識落后的員工進行優化，新體系切換時可采取降薪方式，便于人才隊伍的優化、資源的整合。

    企業任何變革要想獲得成功，必須建立在多數人支持或擁護的技術上，所有建議，在體系從試點到推廣的整個過程當中，可采取邊推廣、邊宣傳、邊引導的方式，讓變革的理念深入人心，企業變革重點在思想，唯有思想變革才有行動的變革。

5、獎金分配與績效考評如何掛鉤?

建議：目前XX傳媒有限公司的獎金分配問題，主要集中在部門內部分配沒有標準沒有依據，部門領導的主觀評價為主，容易造成“關系”分配。建議可引入崗位獎金系數的技術，對各崗位進行崗位價值評估，根據評估的結果進行綜合排序，再核定獎金系數，與此同時與績效考評結果進行掛鉤進行分配。分配的原則傾向于崗位貢獻度較高的、績效表現較優的員工，分配更加具有針對性、公平性。

6、績效考評體系如何設計及操作?

建議：績效管理自進入中國獲得大多數企業家的親睞，但運行的結果往往不如人意，食之無味、棄之可惜。我公司研究的結果國內大多數企業績效體系運行效果較差的原因，首先還是在觀念上對績效管理沒有一個統一的認知，只是簡簡單單的認為績效考核就是評價員工工作結果，根據結果分配獎金。這是一個錯誤的認知。績效管理是一個閉環的系統，至少分為績效目標與計劃的界定、輔導與實施、績效評估與應用、結果反饋與改善，四個模塊循環往復形成一個管理的閉環，持續推動企業業績提升，績效管理的最終目的在于改善而在于評價、在于提高不在于分配。國內的企業家往往只記得績效目標與評價，卻忘記績效管理最重要的輔導與改善環節，最后推行的結果往往無疾而終。標桿企管建議推行績效管理一定要公司中高層領導都能對績效管理有一個非常清晰的認知，大家在觀念上達成一致，否則績效管理的推行注定會食之無味、棄之可惜。