類似于其他學科，實現最佳可靠性的方式也發展了許多年，如下表如所列出的信息：
方式 | 方法 | 重點 | 驅動力 | 責任人 |
被動性 | 故障維修 | 壞了才修 | 快速的響應 良好的診斷 | 維護部門 |
計劃性 (1950年代) | 預防性維護 (PM) | 定期檢查更換 | 維護管理系統 | 維護部門 |
預測性維護 (PdM) | 狀態監測，更換&維護 | 技術專家監控設備 | 維護部門 | |
設計性 (1960年代) | 生產維護 | 焦聚設備設計的可靠性 | 生命周期成本 | 工程部門 |
豐田: 不能僅依靠維護人員，操作員需要參與 | ||||
主動性 (1970年代) | 全員生產維護 (TPM) | 發現和消除設備瑕疵 | 清潔點檢，點檢培訓 | 生產部門 |
杜邦: 不能僅依靠維護人員，每個人需要參與 | ||||
學習性 (1990年代) | TPM & Lean (TPM3) | 避免設備瑕疵&設備管理 | 共同目標，歸屬感和責任感，全員參與 | 生產部門 |
當豐田在開發他們的豐田生產系統時，發現了讓操作員參與在最早的時間里發現設備瑕疵或問題的重要性。這也是源于愛德華茲·戴明博士的“源頭預防”概念，這一概念是最初由戴明傳授給日本人去解決質量問題。
美國化學藥品專家——杜邦公司，在尋找可靠性的最佳實踐方式時，在一次上世紀90年代早期全球維護標桿學習中碰巧發現了這種思維被成功地應用在他們的日本同行工廠所造成的影響。
為了說明這種新發現，他們開發了如圖1的圖表，來解釋他們已發現的提升可靠性的不同方式。
他們以前提升可靠性的方式，像其他許多領先的公司一樣，是通過實施和完善計劃性和預測性維護活動去減少故障停工，從而大幅減少了與故障停工相關的成本。這種方式實現了較高的可靠性，但是，當與類似的通過TPM活動對設備實施“源頭預防”的日本工廠相比，杜邦公司的維護工作指令數量仍比對方高10倍，成本高約30-50%。
杜邦還發現了，當行業不景氣時，高級管理人員常常為了縮減開支，將維護成本視為可以縮減開支的最好選項，通過減少預防性/預測性維護活動去達到短期縮減開支的目的，但是，設備的可靠性受了到沖擊，長期上看，具有嚴重的后果（但是，提出削減的高級管理人員這時已經調任了）。
通過標桿學習，他們意識到了，在他們的工廠里，已出現的設備瑕疵，如果沒有被及時發現，那么它們會儲存在設備中，慢慢惡化，最終造成故障停工。
對于他們來說，計劃性和預測性維護是比較熟悉的，但是，設備“源頭預防”的概念，避免設備瑕疵，對于他們來說，則是一個可以大幅減少維護成本的全新機會。
首先，他們需要了解哪些地方容易產生瑕疵，每個源頭產生多少瑕疵，這樣可以有一個改善的優先次序。圖2是他們研究總結，每個源頭的大小代表了他們在現有設備發現的瑕疵數量的多少（不幸的是新設備通常有一個不同的瑕疵比例，并且大部份是與最初的設計有關，新設備被確定需要利用“設計源頭預防”方法來解決這些瑕疵問題）。
杜邦發現設備瑕疵或不完美情況（或任何可能造成設備部件加速老化的情況）是不易察覺的，不是那么顯而易見的。它們常常很難被發現和及時糾正，因為在傳統思維里，它們被認為是“正常”的。設備瑕疵可能因為以下幾個不同的原因而“溜進”設備里：
· 物料: 由于購買錯誤，或維修不當，或儲存不當，使用了不正確的維護物料
· 工藝: 由于環境因素或來自生產的壓力，需要快速地完成工作，導致維護活動不當
· 故障: 一種故障可能引起一系列的其他故障
· 設計: 原設計不當，或因為產量變化，對原設備設計修改不當
· 操作: 由于缺少培訓或缺少保養意識或操作環境問題，我們操作設備的方式不當.
設備瑕疵是造成設備損失的主要原因，杜邦的研究發現是所有人員需要參與消除設備瑕疵，而不是僅僅依靠維護和生產部門。
他們發現以最低的成本實現最佳可靠性的關鍵是‘去消除產生設備瑕疵的源頭（設備的源頭預防），而不是發現和解決設備瑕疵’。這需要在整個企業里推行可靠性思維，以至于阻止瑕疵產生。從圖2中，我們可以看到操作不當是造成瑕疵最大的源頭，因此讓現場人員參與其中，將對可靠性產生最大的影響。
可靠性的一個簡單比喻
設備是否像公司的車輛？
公司購買的車輛，是配備了一個操作手冊和維護保養手冊。 雖然車輛由公司所有，但是，有些是分配給一個特定的人來管理，并安排定期的維護保養。 維護和大修是由機修人員來完成的（戰術專家），小的保養（加油，水和氣等）是讓使用的人來做（現場人員）。 設計師（車輛生產商）是通過使用標準化零件（和其它模型共用）和可維護性（減少整個生產周期的維護成本）以及提供標準操作和保養指引手冊給用戶，著重減少整個生產周期成本（戰略）。
然而，那些沒有分配給專人管理的車輛，通常都變得比較破舊。運作成本比較高，可靠性比較差，狀態也比較差，轉售價值大幅降低（公司損失）。
為了以最低的成本實現最佳可靠性，需要將以上認識應用到設備管理中。
由公司購買的設備，希望也可以有技術手冊去指導如何操作設備（標準操作流程SOP）和如何維護保養設備（維護/保養手冊）。
接下來的重點是是否通過應用澳大利西亞版本的TPM& Lean，我們稱之為TPM3，將所有權和負責落實給了生產經理和操作員，或者只是當它是一件普通的資產，由維護人員負責（傳統思維是‘我操作-你維修’）。
‘成本和可靠性的關聯是巨大的’
TPM3方法是建立4-8人的生產區域小組（其中包括一個指定的小組組長），該區域內的設備被分配給每名組員，讓他們負責現場保養設備。 下一步是去建立戰術維護能力，維護部門不僅可以提供傳統的維修支持，更重要的是可以培訓操作員去保養設備，及時解決由操作員發現的小問題和設備瑕疵。最后，需要建立戰略能力確保所有新設備是‘便于用戶操作的---容易操作，便于維護，培訓簡單，使用標準部件’；維護整個工廠達到質量標準，協調大修和專項技術性支持。
這種方式經常被形容為3級可靠性（總結見下表），確保以最低的成本實現最佳可靠性。
3級可靠性 | 誰負責 | 主要角色 |
現場 設備保養 | 區域小組的操作員 | · 操作設備 · 確保設備基本狀態 · 較小維護保養 |
戰術 維護 | 區域維護人員 | · 故障停工 · 計劃性/ 預測性維護 · 輔助現場設備維護保養 |
維護 | 中央維護人員 | · 標準部件/實踐/潤滑 · 工廠大修 · 工廠技術支持 |
協助3級可靠性的主要維護管理戰略
開始點應該是逐步地讓所有生產維護人員參與跨職能改善小組，去明白和改善全體設備效率的損失情況。目標是去提升工廠的性能，可以有多余的是時間分配給改善活動，在改善活動中促進生產與維護之間的關系。
接下來，應該是在維護部門進行正式的持續改善活動， 首次集中減少維護人員的時間損失，將多余出來的時間去支持生產區域小組，接下來是進行卓越維護的10個要素（見圖3）。
維護改善小組通常包括工作區域管理/維護流程管理（WAM/MPM），工作區域小組改善活動和維護改善小組（MIT）跨職能小組改善活動。
這為實施3級可靠性提供了時間和能力：
1. 通過TPM3活動，例如集中設備&流程改善（FE&PI）的跨職能小組改善活動，工作區域管理/操作員設備管理（WAM/OEM）工作區域小組改善活動，去協助操作員去學習，了解設備，保養設備（例如解決主要設備瑕疵源頭）；
2. 提升預防性/預測性維護，計劃性&糾正性維護，流程能力和對于影響設備操作安全的突發情況的快速反應能力；
3. 提供可靠性專業知識。
將學習收獲應用到杜邦瑕疵源頭
3級可靠性應該集中解決所有5個瑕疵源頭，如下圖所示。
瑕疵源頭 | 3 級可靠性 | TPM3 活動 |
物料 | 戰術 | § 卓越維護管理要素– 知識庫(E5)，物料管理(E7)，和可靠性工程(E10) |
工藝 | 戰術 | § 卓越維護管理要素– 人力資源(E4)，知識庫(E5)，維護戰術(E6)，計劃 & 時間 (E8)，和外包商管理 (E9) |
故障 | 戰術 & 戰略 | § 卓越維護管理要素– 可靠性工程 (E10) § 新設備管理 |
計劃 | 戰術& 戰略 | § 卓越維護管理要素– 可靠性工程 (E10) § 新設備管理 |
操作 | 現場 | § 卓越維護管理要素– 愿景 & 戰略 (E1)，績效考核 (E2)，企業架構 (E3)，和人力資源 (E4) § 著重設備&流程管理 § 教學&培訓（基本技能） § 教學&培訓（高級技能） § 工作區域管理 § 操作員設備管理 |
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