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一個(gè)好的薪酬理念吸引，保留和激勵(lì)員工，什么是薪酬理念？薪酬理念是公司評(píng)估員工價(jià)值的承諾。在工資談判中，一致的薪酬理念可以給公司和員工提供參考框架。

一個(gè)薪酬理念的目標(biāo)是吸引，保留和激勵(lì)員工。私營企業(yè)通常需要一個(gè)有競爭力的薪酬理念。對(duì)于公共部門公司來說，這意味著面面俱到的理念，即關(guān)注福利和工作生活。

1.包括高級(jí)管理

如果在得到薪酬以后你對(duì)薪酬理念有疑問懷疑，問你的人力資源部要一份公司薪酬理念復(fù)印件。這應(yīng)該可以讓你明白你的報(bào)酬與公司的整體薪酬原則之間的聯(lián)系。如果你的公司還沒有薪酬理念，建議人力資源部建立一個(gè)。員工需要看的懂他們的價(jià)值。薪酬理念對(duì)各種規(guī)模和階段的公司都很重要，因?yàn)闆]有薪酬理念的話，企業(yè)最終可能會(huì)給員工支付過高或過低的薪酬。這兩種問題會(huì)增加公司的成本，無論是在離職還是高工資方面。

在大多數(shù)企業(yè)，人力資源管理人員負(fù)責(zé)薪酬；在小公司，該首席執(zhí)行官可能精通薪酬理念。當(dāng)一個(gè)新公司在建立薪酬理念時(shí)，高級(jí)管理層必須參與，薪酬理念必須與公司的目標(biāo)完全一致。首席執(zhí)行官和其他高級(jí)管理人員必須了解程序，同意和支持薪酬理念，為了努力是成功的和值得的。

2.溝通是關(guān)鍵

雇主受益于與員工交流他們的薪酬理念，因?yàn)橐粋€(gè)合理的薪酬理念要堅(jiān)持創(chuàng)建公平感。一些公司把他們的薪酬結(jié)構(gòu)作為招聘和保留策略來宣傳。如果一個(gè)公司到處公布他們的薪酬理念，它也應(yīng)該告訴任何一個(gè)有疑問的員工。

求職者也應(yīng)該意識(shí)到一個(gè)公司的薪酬理念。如果一個(gè)公司沒有薪酬理念，在工資談判中它會(huì)很容易被告訴。有些公司甚至在員工手冊(cè)公布薪酬理念，讓員工明確他們?cè)谑袌鲋械奈恢谩＿@有更多的意義，工資談判期間，雇主說，“我的最終的報(bào)價(jià)是67000美元，這處于市場價(jià)格的100分位水平，”而不是說，“我的最終的報(bào)價(jià)是67000美元，我不愿再多花一分錢。”不愿通常意味著不行。

3.一致性的重要性

根據(jù)法律規(guī)定，工資制度必須一致，不得歧視，不得隨意定價(jià)。但是，薪酬理念可以包括針對(duì)不同類型員工的不同方法。例如，一個(gè)公司可能會(huì)決定對(duì)大多數(shù)工作支付有競爭性的工資率，對(duì)那些特別難完成和非常重要的工作支付積極的工資率。這樣的公司可能給管理人員和銷售人員支付相當(dāng)于75分位值的薪水，給其余的員工支付當(dāng)于50分位值的薪水.一種薪酬理念應(yīng)用不一致可以降低員工價(jià)值并帶來麻煩。例如，假設(shè)一個(gè)公司為非豁免權(quán)客服員工建立了每小時(shí)9.90元的固定工資率。該部門有百分之200的營業(yè)額。盡管有公布的統(tǒng)一的工資率，但是那些有大學(xué)學(xué)歷的人則可以成功地談判得到每小時(shí)10美元或更多的工資率，而有20年經(jīng)驗(yàn)的忠誠員工認(rèn)為的固定工資率是沒有商量余地的。很快，三個(gè)40歲以上的受年齡歧視法保護(hù)的女性比三個(gè)剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生掙得少。管理者辯護(hù)道當(dāng)面對(duì)差異時(shí)女性從來不會(huì)要求更多。

4.關(guān)于動(dòng)力

基于技能的支付方法有一些優(yōu)點(diǎn)。由于工資與工作的市場價(jià)格相關(guān)，員工不會(huì)被一年幾個(gè)百分點(diǎn)的價(jià)值增長蒙蔽。因?yàn)楣ぷ鞯氖袌鰞r(jià)格與技能相關(guān)，薪酬談判可以從公平競爭開始。技能與業(yè)績是不一樣的。那些對(duì)工作不熟練的人可能一直學(xué)習(xí)一些基本技能，尤其是升職以后。然而，員工的業(yè)績可能超預(yù)期。低業(yè)績的員工不能實(shí)現(xiàn)工作的期望，所以公司通常不會(huì)長留這些員工。當(dāng)員工熟悉他們的工作后，讓他們上升到下一個(gè)水平是很重要的。否則，他們的工資將停滯不漲，他們可能變得不積極或者尋找新的挑戰(zhàn)。

5.熟練工使技能與市場價(jià)值相關(guān)

一些薪酬理念跟蹤導(dǎo)致工作能力提高的技能。員工的技能越熟練，他們的薪水就離市場水平越近。這是基于技能價(jià)值的市場支付方式。為員工的熟練技能支付薪水與為員工的資歷支付薪水相比，為資歷支付薪水的做法在很多企業(yè)已經(jīng)失寵，但是仍然盛行。熟練工的準(zhǔn)則包括計(jì)算比較比率，這個(gè)比率影響著員工的市場工資，被定義為中位數(shù)或者一些其他的檢測點(diǎn)。例如，如果一個(gè)員工年薪45000美元，這個(gè)工作的中位數(shù)是50000美元，那么該員工的薪酬的比較比率是百分之90。薪酬比較率處于90%的員工有離職的風(fēng)險(xiǎn)。如果公司想留住員工，它不會(huì)花很多錢讓他或她的薪水高于市場水平。如果還有一個(gè)原因是公司不想給一項(xiàng)工作支付百分之百的市場價(jià)格，例如，如果在工作的員工還沒有完全熟練，它可能仍然會(huì)支付市場工資的百分之98。在上面的例子中，該公司將給他們現(xiàn)在的員工支付4000美元或更多以保證招聘新員工的成本，而這些員工可能值50000美元。

6.超前或滯后？這是一個(gè)問題！

大多數(shù)公司每年復(fù)審工資一次或兩次，但市場工資不斷變化。因此，一個(gè)公司的薪酬可能只有一年一次或兩次處于市場價(jià)。簡單說，薪酬跟壞掉的鐘的指針很相似，這只壞鐘只能一天兩次告訴我們正確的時(shí)間。因此，公司必須決定什么時(shí)候加薪，以及薪酬是否在年初領(lǐng)先市場水平而年末落后市場水平，或者薪水在年初落后市場水平而在年后領(lǐng)先市場水平。這兩種方法被稱為超前-滯后和滯后-超前。

7.專注于工資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利

好的薪酬理念的目的是吸引，保留和激勵(lì)出色的人。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，公司用三種主要薪酬要素：基本工資，又稱工資；獎(jiǎng)金，無論是現(xiàn)金或非現(xiàn)金獎(jiǎng)，如股piao的形式；福利，或非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)薪酬理念是三種要素的結(jié)合體，因此公司必須支付薪酬理念所傳遞給員工的所有薪酬。

例如，一個(gè)公司的薪酬理念可以提供在市場上很有競爭力的薪水，這樣的薪水也可能有利于吸引員工而不是有助于留住他們。但是很少有公司能夠通過慷慨的補(bǔ)償吸引，激勵(lì)和挽留員工。創(chuàng)建一個(gè)既能實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)又不會(huì)耗盡所有資源的支付計(jì)劃是一個(gè)挑戰(zhàn)。

作為一個(gè)例子，假設(shè)一個(gè)有著穩(wěn)健的現(xiàn)金資源的小企業(yè)要建立薪酬理念。它的薪酬理念可能看起來像這樣：

支付有競爭力但不具有侵略性的基本工資，但是薪水相當(dāng)于員工去別的地方工作得到的薪水。

為所有員工提供該公司股權(quán)，使他們可以獲得公司的獎(jiǎng)勵(lì)。

通過激勵(lì)的作用增強(qiáng)總薪酬的競爭性。如果，例如，一個(gè)員工是低于市場的20000美元的基本工資，通過5000美元的簽約獎(jiǎng)金提供市場價(jià)；5000美元的留任獎(jiǎng)金和10000美元的獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)應(yīng)使高績效的人得到高薪酬。