我在給企業做目標管理培訓時發現：越往高層的管理者目標管理意識逐漸增強，越往基層的管理者或部屬目標管理意識逐漸減弱。這是為什么呢？難道是基層管理者或部屬對目標管理沒有興趣？沒有自己的目標？或者被動的完成公司的目標？
作為一個普通的管理者完成公司下達的目標是基本的職責；作為一個出色的管理者不僅能完成公司下達的目標，同時能把公司的目標和部屬的個人目標加以結合，借著公司目標的達成能夠實現部屬自己的目標或需求。但是，很多管理者即使知道這一點，卻很難做到這一點。原因主要有兩點：一是管理者把重點放在公司下達的目標上，是職責所在；二是即使把員工的目標和公司目標加以結合，大部分員工在行動上還是沒有什么改變。那么問題的根源出在哪里？
據權威機構調研，只有3%的人可以結合目標改變行動。所以，我們所謂的“設立目標，改變行動，最終達成。”這樣的目標達成策略似乎在誰看來都是合情合理的、理所當然的，也是完全合適的。但是，事實上只有一小部分人（所謂天才）或具備這樣潛質的人才能做到。也就是只有3%的人會有意識的設立目標并改變行動。所以對于大部分人在確定目標之后，會按照通用的目標達成方法努力，最后基本上都是目標落空，或不能按計劃完成。
事實上，對于大部分人來說制定目標無法達成是一種正常現象，我們若是作為其中一員也要接受這個事實，人的本性或行為習慣是不易改變的，制定目標恰恰需要改變這種行動習慣，很多人是一鼓作氣，再而衰，三而竭，最后不了了之。
制定目標卻無法實現目標的四類人：
1. 沖動型：起初干勁十足，但做事缺乏計劃，漸漸偏離初衷，容易半途而廢。（一般為個人目標）
2. 夸大型：目標定的太高，堅持不了多久便會徹底放棄。（一般為個人目標）
3. 緊張型：制定實施計劃過于細致，缺乏靈活性，結果也容易產生問題。（個人或職場目標）
4. 被動型：即使立個目標，具體怎么做毫無頭緒，結果也無所作為。（一般為職場目標）
想想我們是哪一類，或哪幾類？
解決這些問題的的根源首先在于確立能夠改變行動的目標。即：“專注當前事項”的目標。一般的目標管理和“專注當前事項”的目標管理有哪些區別？
一般的目標管理順序是高層制定方針、目標——個人目標——具體行動——個人目標
達成。“專注當前事項”的目標管理順序是根據當前事項確立個人目標——當前的簡單行動——連續執行——具體行動——個人目標達成——切身體會目標、使命、高層方針。
經過一次次這樣的行動后，達成目標的行動得到不斷改進，目標管理意識增強，逐漸制定期望較高的切實可行的目標。
先學會達成目標的方法，體驗達成目標的過程，改進自己的行為，進而才能正確設立自己期望的目標，并付諸具體的實際行動來推進，從而不斷提升自己的目標管理能力。
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