“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，一旦遇到巨大行業風險，職業經理人難以依靠。所以在未來，職業經理人會漸漸消亡，取而代之的，是“事業合伙人”！

萬科總裁郁亮極度推崇偶像凱文.凱利的《失控》，他相信“混亂會產生秩序，而穩定則帶來死亡”。

需要指出，《失控》一書的核心并不是“失去控制”，它講的是人類智慧的構成：蜂群式的集體中，每一個個體都要受到周邊的影響，要嵌入別人的行動之間，在一個生態體系里面運行。這個整體是沒有中心，但它的創造力卻是極大的。

郁亮將這個理念視為對萬科“互聯網化”改造的思想源頭。而具體解決方案，則是消滅職業經理人，打造“事業合伙人”制度。

1、職業經理人可以共創、共享但沒有共擔

職業經理人是企業高層管理的中堅人才，但“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，簡單地說，就是可以創業、干事、共富貴，但不能共患難，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人則難以依靠。他們畢竟只是“打工的”，存在“危機時期的離心現象”，存在“道德風險”。

“在傳統企業里面，就像走流程一樣，講究的是邊界清晰、權責分明、責任到位”，一個部門不會關心另外一個部門的事情，專業主義的迷信高于跨界主義的好奇。

對此，郁亮說：“為什么部門員工近在咫尺，有事情不當面說而要發郵件？郵件白紙黑字清清楚楚，因此將來出了事情責任承擔也一目了然。職業經理人制度導致專業主義盛行，但是這樣一堆郵件有助于問題的解決嗎?其實是不能解決問題的。”

 2、事業合伙人=職業經理人 “風險共擔”

在拜訪阿里、騰訊、華為，以及國外的黑石、凱雷等企業的過程中，郁亮感觸頗深。

他發現阿里、騰訊、小米這樣的互聯網企業，看似管理混亂，但效率極高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部門的相互投資滲透。他專門提到，“一個做電源的部門也投資了小米盒子的項目”，所以電源部門就會非常關心這個電視項目，主動為這個項目做配合性的工作。

這種情況，同樣出現在國外。硅谷的創業家們、華爾街的新金融家們積極推動職業經理人制度向更融合的“利益相關者”轉變，職業經理人不僅擁有股票，也擁有內在的項目，甚至企業可以作為一個內部孵化平臺，讓職業經理人變成一個內部的創業者。

而萬科的做法則是打造“事業合伙人”，通過股票跟投和項目跟投的方式，將打工者（職業經理人）變成自己人。

所謂“跟投”是對你所做項目和所在公司，用自己的真金白銀投下去，給出一個“愿意捆綁在一起”的承諾。利益有了捆綁，在新機制驅動下，就有可能打破原來的職業經理人的科層化、責權化和專業化的窠臼。從金字塔式的組織機構轉變為扁平化結構。合伙人享受工作收益(薪資)、項目收益(項目跟投分紅)和股權收益(股票分紅)。

 3、與“合伙人”背靠背，共進退

沿著事業合伙人的思想，郁亮提出“事業合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產生態系統。

在他的設想中，如果施工單位也成為事業合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。房地產本身是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。

在這種思路下，萬科的公司文化也迎來新的轉變。

“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我（郁亮）罵了回去。合伙人還要分高級低級嗎?這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理。”

在這里“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。”

有趣的是，項目跟投之后，由于一線公司的管理層和項目人員都跟投，他們會特別關心銷售資金的回流速度，希望早點將本金拿回來。