寶潔的人才培養方法

我今天講一個人的問題，不再是簡單營銷的問題。大家可能有一個問題，既然你擅長營銷，為什么來講人才問題？在我看來任何一個企業都是一個系統，就好象一個人一樣，你的系統作為一個人來說，無論是身體那一個部分出現了問題，都會影響到整個身體的健康。作為我來說，我始終認為營銷只是作為整個企業經營中的一個組成部分而已，而人才是真正企業生長發展的主體。要想把企業真正做好，首先并不是解決營銷技術的問題，并不一定擁有一個產品，也不需要你掌握非常先進的科學技術，你首先要建立的是要解決人的問題。在我的心目中，始終把人的問題和技術的問題放在一個等同的地位。今天非常高興向大家介紹關于人力資源方面一個重要的話題，就是關于培訓。
     在座很多人可能參與過培訓，或者是組織過培訓，而且我們會發現一個現象，這個現象就是一般來說隨著公司的規模不斷變大，公司對于培訓的重視程度就會大大增加，如果你現在回到自己的公司里，對比三到五年前你公司為培訓投入的成本，你會驚奇的發現這個成本可能相差幾倍甚至是幾十倍。一般說來，當一個公司發展到一定的規模，或者說他發展存在著一點的時間之后，培訓就成為一個公司存在和發展的重要話題，就被提到議事日程上。為什么呢？因為在組織行為學中有一個重要的模型，這個模型因為今天沒有帶來，所以口述給大家。

所有的企業都是一個組織，組織行為學中有一個重要的模型，他說一個組織中創造的價值，等于三個要素之間的乘積。第一個要素是員工的潛在績效，就是全體員工所可能創造的價值之和。第二個要素是組織資源，也就是說組織所擁有的資源，這是一個乘的關系，就是員工潛在績效乘以組織資源，再乘以這個組織的機遇。一個組織要想創造價值，主要是受這三個要素的影響，我們國家的企業大多數發展初期，都是以最后一個要素為支點，就是因為機遇而成長起來，往往是抓住中國這個市場給我們國家的企業所留下的大量機遇，然后借此機遇發展起來、成長壯大。在抓住機會之后，很多企業就開始創造一定的資源，規模也越來越大，資本也越來越雄厚，這個時候大多數企業都開始運用組織資源來成為自己組織成長發展的動力。例如國內很多大型的企業已經開始利用他們的資本優勢，開始收購、整合，然后投資，比如說很多企業開始投資房地產、投資很多不同的行業，為什么？因為他們在利用組織所擁有的資源。但是隨著國內企業的不斷成長，資本本身創造的效益也會不斷的下降，當機遇和組織資源都不能成為主要的創造價值的能量時，員工潛在績效就成為一個組織長期發展的最主要動力。隨著企業的發展，發揮員工的潛在績效就成為了一個組織成長和創造價值的主要動力。

怎樣發揮員工潛在績效呢？其實這個問題是由三個方面組成的。員工的潛在績效發揮是由培訓，就是你能不能把全體員工通過培訓，將他們的能力逐步提高，使他們能夠解決或者是獨立解決更多的問題，這個是排在第一位的重要要素。第二，能不能創造一個有利于員工創造價值的環境，包括員工學習與培訓的環境，也變化一個重要的要素。第三，你是否可以通過各種手段提升員工和改善員工的態度。這三個方面，就成為發揮員工潛在績效的三個核心要素，我們又把它分為培訓、組織環境和文化三個方面。

今天我們講培訓，它的重要意義就是這樣一個邏輯，培訓是提高員工績效的三大要素之一，而員工績效是大多數企業成長過程中主要的動力之一，換句話說，培訓也就是一個企業長期發展動力的要素之一。培訓對于企業來說，從組織行為學的角度來說就是這樣。
    下面我給大家介紹一下國際公司，以我原來工作的寶潔公司為代表的這些企業，他們對于人才的培養理念和方法是哪些。首先我們要討論的第一個問題，培訓的目的是什么？這個問題大家聽起來可能覺得很簡單，認為不必要談，因為我們都知道培訓的重要意義是將人培訓的更好，如果是這樣一個籠統而粗放的觀點定義培訓，就必將導致使你失去培訓的方向。很多人聽過很多培訓，也可能組織過培訓，大家都已經深深的感受到無限制的做培訓并不一定能夠幫助企業創造價值，有時候的盲目引入各種各樣類型的培訓反而會降低組織創造價值的能力，什么原因呢？很簡單，就是因為你對培訓目的的定義有問題。有的企業將培訓當做福利，有的企業會將培訓當做全員素質提升而對待，而這兩種觀點表面看是對的，而從實踐的角度來說卻是不對的。因為我們每一個員工，在一個組織中，他作為一個組織的一員，必須要為組織的目的去服務，而作為一個商業企業來說，他最終這個組織的目的就是要去創造價值，我們在這個組織中所做的任何事都必須要服從于最高目的，那就是創造價值。提高全員素質和組織能夠創造最大的價值，沒有直接和必然的聯系，至少沒有等比的聯系。什么才能成為和組織最大目標聯系在一起呢？培訓的最終目的，其實只有兩個字，就是要讓你“稱職”，公司里每一位員工，他所懂的知識、能力、技能和他的崗位是相互匹配的，只有這樣的培訓才是圍繞著組織最高目標而展開的培訓，才能變得更加有效，只有圍繞稱職這兩個字展開的培訓才能在實踐中真正體現出效果。

培訓不是福利，不是全員素質提高，也不是說不管有用沒有用，我們必須要做的事，培訓的最終目的就是讓組織中的每一個人都能夠稱職、優秀的完成這個崗位的使命。這就是寶潔對培訓的目的。圍繞稱職兩個字，我們就必須要思考了，要想做好培訓必須要深刻的理解培訓，首先要理解企業當中到底有哪些職位，如果不了解職位很難保證設計的培訓課程是滿足員工的，所以必須進行崗位分析。我今天準備的PPT，大家可以看一下，如果培訓的目的是為了稱職，首先要對“職”這個概念進行分析，根據項目管理的思想，對企業中的職位進行分析之后，發現我們所有的企業，不管是哪一個部門的，做的工作都可以按照這樣五個層級進行劃分。第一個層級是系統層級，往往是指一個公司最高的領導職位，這種職位往往是會對公司整體結果，就是系統結果負責，他并不一定對公司某一個公司所做的某件事負責，他主要是負責公司最終結果，對銷售額、利潤負責任，這是系統層級。

第二個層級一般是指公司總監級別這個職位，通常是負責將公司相對較大的指標，化成以效益為單位的更小的工作單位，這個層級我們稱為計劃層級，通常在公司中是總監級別。再往下是項目層級，項目是比計劃更加一小的單位，而且是一個獨立的工作單位，這個層級所對應的崗位通常是指我們項目經理、產品經理、銷售大區經理、人力資源部經理等等不同部門的經理，包括培訓部的經理等。再下一個層級，我們稱為任務層級，將項目進一步分級之后比項目更小一級的工作單位，這個單位我們稱之為任務層級，所對應的是我們公司中常用的主管級別。再向下，任務又有更細小的活動組成，活動所對應的是什么呢？就是我們通常所說的助理、秘書、普通文員。

這就是對各種不同企業，通過抽象和概括之后，對“職”進行分析的結果，我們發現不管是那一種類型的企業，或者是那一個行業的，你企業內部都分成了這樣五個基本的層級。寶潔培養人才的體系，正是基于對職位的分析來逐步展開的。他對系統的分析發現，系統一層一層向上提升的時候，管人的能力在不斷提升，比如說活動級的秘書是不需要管任何人的，而到了主管，可能就需要對人進行管理了，往上走項目經理、計劃經理到經理，管人的能力要求越來越高。如果要讓他們稱職的話，還必須要具備一種管事的能力，也就是管事、管人。

我們仔細的分析發現，除了管事、管人的能力，還需要一些基礎的素養作為各個層級基本的習慣，如果給大家打一個比方，比如說一個普通老百姓進入軍隊，要做怎樣的訓練呢？通常首先是進行軍訓，新兵訓練大概是六個月左右，往往跟真正的戰斗技能沒有辦法，訓練你怎樣疊被子、怎樣跑操、拉練、立正、稍息，經過仔細分析之后我們發現這是人們做事情的基礎素養，要想管好人、做好事首先要養成基礎習慣，而且要在全公司統一。寶潔公司正是針對職位仔細分析之后，發現實際上一個人要想在一個公司里，要想能夠稱職的話，必須要具備三項素養。

第一種是基礎素養，就象是軍隊里的立正、稍息。第二種是專業素養，比如說學會怎樣做一次促銷、做一次招聘、怎樣跟廣告公司合作拍一條廣告出來、怎樣開拓新的經銷商。第三種是管人的能力，怎樣建立團隊、怎樣建立溝通渠道、怎樣發現人才。為組織生產出一系列能夠稱職的人才，必須要在培訓體系中包含這三項基本的內容，就是基礎素養、專業素養、管理素養，這是寶潔公司對“職”的分析得出的結論，要想讓員工稱職，必須從這三個方向來設計我們的培訓體系。

下面我們來看一看這三個培訓體系是怎樣來設計的。首先第一個是關于我們說的基礎素養，一個商業人士到底應該擁有怎樣的基礎素養呢？經過分析發現，可以分為五個方面，我們分別把它稱為聽、說、讀、寫、行。大家千萬不要小看這五個基礎素養，一個游擊隊員遇到正規軍，大多數的情況下游擊隊員都會取勝，為什么呢？因為他的招數太多了，具有很大的靈活性。但是如果是一個連的正規軍遇到一個連的游擊隊，95%的幾率是正規軍會消滅游擊隊。為什么？因為基礎素養將我們的企業和人才從散漫的游擊隊式的體系轉為正規軍體系的重要手段，而正規軍是發揮組織最大潛能的管理方式，所以基礎素養已經成為現代國際企業一個非常重視的最基本的對人才的培訓，而我們中國的企業絕大多數都是非常忽視這一點的。事實上來講，在我所接觸的上萬家企業來看，基本上沒有任何一家公司，國內的企業，對員工進行基礎素養的培訓。

我們進入寶潔的時候，當時我們是108個人進入寶潔，我們開玩笑說是梁山108好漢進入寶潔，當時我們花了三個月進行基礎培訓，就包括這五個方面的基礎素養，大家從各自的習慣、價值觀、態度不同，經過訓練之后，三個月我們每個人對商業的看法取得了統一，對未來能力發揮起到很大作用。我認為其實給我們的企業導入專業培訓，應該說是第二步的事情，首先需要解決的問題是什么呢？是基礎素養培訓。就這五點來說，分別給大家簡單介紹一下，我們看一下為什么這些基礎素養培訓如此重要。

這五項培訓中第一項我們稱為“聽”，教給你的就是怎樣聽有價值的東西，其中有一個課程就是如何進行筆記的記錄，你們可能從來沒有想過這還需要培訓吧，但是我可以向你們保證，雖然在座各位有不少人在低頭進行筆記的記錄，實際上拿回去可能過了兩天你已經看不懂，基本看不懂你自己記的什么東西，你只是在拼搏的記錄，但是你很難看懂自己記的東西。專門有這樣的課程，教你如何聽懂別人語言背后的邏輯，同時能夠進行良好的記錄，這是溝通很重要的能力。這是我們說的基礎素養中的第一門課程。

第二項是“說”。如果你今天想站在這里給這么多人講課，腿還不發抖，這是需要訓練的。我剛剛加入寶潔的時候，第一天上午有幾個外國人給我們介紹整個公司的情況，下午留下兩個人，我們還在想下午介紹什么東西呢？那兩個人又來說，我們下面把大家分為12組，一個組9個人。第一個組是玉蘭油小組，第二個組是海飛絲小組，第三組是佳潔士小組等等，然后說由你們這些小組為各自的品牌分別制訂一個未來五年的發展規劃。當時我們剛剛畢業，全場都已經楞住了，我們根本不知道，不僅沒有基本的商業知識，而且對玉蘭油本身是什么東西、什么功能根本不清楚。也沒有辦法，這種情況下逼著你去做，而且是討論一個半小時，然后全體上來講。我記得非常清楚，我上去講的時候我扶著白板腿在發抖，下面坐著150人左右，但是我熬過來了。緊接著到了工作崗位，就每天都會有一個站在別人面前給別人講演的時間，經過這樣的過程，我們講演的能力大幅度的提高，即使再多的人我也可以準確的表達自己的意思。大家別小看這個能力，這比你讀書時的考試能力重要，就象有些同學學習非常好，可是一到考試就不行。

據統計到了中高層級別，一周中會議時間至少占了工作時間的一半，而我們很多企業，我見過的占的時間更多了，為什么呢？經過仔細的分析發現，主要是企業中對會議的管理培訓都是很放松，而在寶潔專門有一個關于如何開會的培訓。比如說A經理說我認為我們的包裝應該是紅色的，因為紅色代表中國喜慶顏色，而另外一個經理說應該是藍色的，因為代表高科技，再另外一個經理說應該是黃色調，因為在貨架上比較顯眼。在寶潔的話剛剛開始三位經理提出來，會議的主持人員馬上提出，好，我們現在不要討論這個問題，我們先來討論確定包裝顏色的標準是什么，這種習慣的養成是什么呢？就是進公司之初所有公司的人都進行了會議管理培訓，使我們避免進入文山會海。大多數的會議根本不需要這么多的時間，往往開的時間長的會議通常是沒有結果的會議。

第三項是關于“讀”方面的培訓，包含商務概念和營銷原理。什么是品牌、什么是市場、什么是渠道、什么是終端、什么是回款等等，好像說起來很簡單，但是如果到公司里調查一下，讓每個人寫一下什么是品牌，可以看到如果公司里有30多個人參加寫的過程，最少有20種以上不同的對品牌的認識。如果大家在基礎概念認識不同，那么在實踐工作中會產生很多分歧，從而浪費大量的時間。所以我當時進入寶潔，剛剛一進入一個多星期時，有一個老師發給我們一本書《商務概念》，介紹了所有在商務領域常用的概念，使我們對這些概念的認識都統一起來，在今后閱讀公司文件、會議過程中統一思想起到非常重要的作用。另外一個重要的培訓是關于營銷基礎原理，通過模型的建立使我們對整個營銷的思想體系有比較好的了解。

第四項是“寫”的培訓，寫計劃、寫總結等等，為什么要去培訓？這個非常重要。當時我們在寶潔，月底的時候每個人都要寫一個月度總結，我不知道大家平時寫不寫，但是我們在寶潔每個人都要寫，而且有一個奇怪的要求，每個人的工作總結不能夠超過一頁紙，不管你有多少重要的事情，每個人只能寫一頁紙，從部門總監到剛剛加入公司的新員工，而且格式已經固定好了，就按照基本格式寫。為什么要統一格式，同時是一頁紙呢，因為商業活動中很重要就是要提高組織的效率，我們發現如果一個東西不能夠用一頁紙進行概括，通常里面有很多是屬于羅嗦和浪費的，中高層經理都有一個苦惱的事，下面給自己寫來總結，不同的人不同的格式而且思路不同，而且篇幅相差很遠。這使我們在管理工作中就遇到很多困難，為了解決這個困難，關于寫計劃、寫總結都要進行培訓，必須將所有員工的習慣統一在一起。還有一個更有意思的，寫一個小小的便條也是獨立的培訓，這是非常細小的習慣，但是也可能會浪費很多時間，所以寶潔也有一個“便條書寫”培訓。

舉一個小小的例子，讓大家來理解這件事有多么的重要。寶潔曾經在內刊中刊登過寶潔一位員工在加入公司前和加入公司后給父母寫的一封信。沒有加入公司的時候寫的信就象平常書信一樣，親愛的爸爸媽媽，我即將加入寶潔公司，我感覺非常興奮，然后又是利用假期我去旅游了，再接下來就是我想你們什么的。但是加入寶潔三個月之后他寫的信是這樣的，To父親、母親，然后From是自己，親愛的爸爸媽媽我已經加入寶潔三個月，主要是做了這幾件事，一、二、三等，然后又學到以下工作經驗，一、二、三。我非常希望你們來看我，如果你們要來看我，請參見以下時間安排。看完信之后，請在三日之內給我回復。大家可以看到這就是差別，往往一個專業人士、職業人士和一個業余人的差別，不在大的觀點上，而主要是在細小的習慣上，這樣的習慣對每個人從游擊隊變成正規軍非常重要。

然后就是項目管理，也就是“行”。大家都可以看到，如果一個人在聽、說、讀、寫、行五項基礎素養上都有培訓，一個大學生從加入公司之初，很快就會加工成一個符合公司要求的基本模塊，再給你學習專業素養，或者是進一步的管理素養，就為這個打下了基礎。所以寶潔就把這個作為企業新員工入職的基礎培訓，我們又把它稱為掃盲式的培訓，必須要進行，而且是在上崗前一定要完成的。這就是我們說的基礎素養。

再給大家概括一下，我介紹了內容也有培訓方式，培訓方式是掃盲式的，比較要接受，而且是所有人。這通常是以課堂形式培訓加上練習和考核，培訓不僅是要關注培訓內容，而且要特別關注培訓形式，不能都是課堂培訓，如果都是課堂培訓效果就會很差了。對于基礎素養的培訓，課堂培訓就夠了。

下面我們看一下專業素養培訓。專業素養主要是為了讓每一個人學會怎樣完成自己的使命和任務，專業素養知識就象是一個太陽一樣，中間有一些特別基礎的知識在里面，大家很容易理解，比如說在座各位上過大學，一年級學什么呢？通常你不會學專業課吧，一般都是學高等數學、高等物理等，這些是干什么呢？這是所有你今后學習專業課的基礎課。營銷也是一樣的，營銷里面有三門基礎課，分別是消費者行為學（客戶行為學），專門描述你客戶思考，包括態度行程以及決策的科學學科，幫助你建立以了解客戶、以客戶為導向的思想，相當于高等數學。還有一門課是組織行為學，它是論述作為一個組織來說它運作的基本規律，員工和組織之間的關系，這個內容是公司內部管理的基礎，今后做管理工作，包括怎樣招聘、怎樣培訓、怎樣做職業生涯培訓、怎樣做績效考核、怎樣建立團隊，一系列工作的進行。第三門課，我們有時候把它叫為“量化管理”，或者是“企業科學化系統管理”，主要是介紹企業作為一個系統基本的運作格局。很多員工加入公司時，很少會介紹各個部門到底扮演怎樣的角色、為什么要設計這些部門，這門課是專門從系統的角度介紹一個公司的基本結構是什么，基本運作原理是什么。

這三門基礎課外面包括市場部、銷售部、研發部、生產部、人力資源部、行政部、財務部等等專業課程。這些專業課程全加在一起有一百多個不同的領域。寶潔把它的課程按照這樣的結構劃分，因為今天空間的原因，我沒有把每一個部門所涉及到的培訓列出來。這些課該怎么上呢，培養的方式是什么，可能很多人認為請老師來給我們講課就行了，事實上長期的研究發現，這方面的知識靠課堂培訓是不行的，課堂培訓通常都不能夠真正的變成員工們的技能和行為，因為什么呢？首先課堂培訓時間過短，它只能傳遞基礎理念和基本知識，但很難把整個執行過程中的各種細節傳遞給每一個員工，包括它也無法幫員工回答在執行過程中遇到各種各樣個性化的問題，員工在培訓結束之后，老師也不可能隨時聯系到了，一到執行時會遇到大量的問題，可能就會導致放棄。寶潔改變了培訓方式，專業素養的培訓是這樣的三個步驟，先是自學，然后再輔導，三是課堂提升。如果腦子快一點的同學馬上想到一個問題，自學可不是胡說八道的事情，一個大學生剛剛進入公司馬上就能夠自學，最少也要有自學的東西吧，拿什么自學，就是我剛才說的“稱職”思想，你希望這個員工未來一年中幫助公司完成那些工作，你就需要讓他自學那些方面的知識，不是項目就是任務，所以你應該讓他針對他即將要完成的任務進行學習。寶潔公司是這樣做的，每一項工作任務都有一個基本工作的手冊，手冊非常詳細的解說這一項工作任務，包括廣告管理、促銷管理、渠道管理、經銷商管理等等，每個話題都有一本手冊，我們一般都是讓他去讀手冊。后來我們發現這種方式是最快的幫助一個新員工掌握專業技能的方法。我剛剛加入寶潔時，經過基礎培訓，就坐在自己的座位，我非常急切的想獲得一些工作，找我的上司安排我一些活，他說你不要著急，一會兒拿了這么一大摞的玉蘭油消費者市場調研問卷，給你兩個月的時間，將問卷進行整理，然后分析完出一份報告。我當時就有點不高興了，我第一天上班沒有接受過任何培訓，我什么都不知道。他說你別著急，圖書室里有手冊，你需要讀這三本手冊，讀完之后就知道怎么做這件事。

我沒有辦法，就跑到那里去拿這三本部手冊，花了兩個星期的時間來讀這三本手冊，試著去做，遇到問題再去問他。一個半月之后，我已經是市場研究領域里這個部門里最專業的人，所有的人遇到問題都來問我，兩個月的時間我已經去北京，跟北京華通現代市場調研公司做培訓了，他們所有做的事情，比如說怎樣輸入數據、怎樣分析、怎樣寫報告我都來教他們，我才離開大學兩個月。這種方式非常定向，指向我們要做的事，而且這種培訓實踐證明非常有效，幫助一個人掌握技能非常快。我剛才說的順序是自學、輔導、培訓。

關于管理素養，一個人的管理素養實際上跟級別很有關系，不同級別的人需要管理能力不一樣，寶潔在管理素養培訓中主要針對你的級別而不同，一般人進入公司時不需要接受任何管理方面的培訓，管理培訓在什么時候發生呢？通常都是當他從下一層向上一級晉升時才需要，所以寶潔建立了五級升遷的管理大學模式。一共有五個年級，第一年級是從活動經理升為任務經理時進行培訓，也就是升為主管時。第二級是從任務經理升為項目經理，當公司通知你去參加管理培訓時，就知道自己要升官了，非常非常高興。現在如果把市長升為省長，這之前要讓他們干什么呢？就是去黨校學習。所以管理素養培訓，主要是政府的黨校模式，只有升遷的時候才需要進行培訓，而不是所有的人來了什么樣的管理培訓都接受。

管理培訓分為五級劃分，從活動經理到計劃經理，大家可能會問這是四級啊，但是五級是從公司經理升為集團經理時才需要接受這個培訓，按照這個級別就是五級培訓了。至于管理素養的內容包括技術技能、人際技能、戰略技能。這就是寶潔所說的人才基本培養體系，這套體系在一起又叫做量化培養體系，非常模塊化，而且方法是確定的，甚至一個員工接受培訓的時間都是確定的。我想要提升國內企業在培訓方面的能力，很大程度上就要反思一下我們到底該用什么樣的模式來培養我們的員工，如果一個公司無法建設這樣的量化培訓體系和結構，可以說你的培訓要想變得有效非常難。因此我建議大家借鑒這樣的思想。

培訓要想做好，不僅僅要知道培訓什么，而且要建立有利于培訓的組織環境，讓大家學的人愛學、教的人愛教，培訓才能真正落實下去。怎樣建立這個體系呢？必須要把培訓和薪酬考核體系掛鉤。寶潔怎樣掛的呢？類似用這樣的方法。你剛剛進入公司時接受了基礎素養培訓，給你建立個人職業素養記錄卡，你接受過十項培訓，等于你得了十分，會影響到你的工資，有一些人得了11分、12分，基礎工資會有所不同。每掌握一項任務或者一個項目完成能力時，再給你在職業素養上加一分，一加分工資就會有增長。這樣的話，每一個員工只要去學習，掌握一項基礎素養或者是管理技能工資就會隨之增加，類似于學分制，跟薪酬考核體系就掛鉤在一起，真正激發員工學習的動力，保證愛得人愛教，怎么做呢？他在管理中引入對高層經理的評價體系，把所有高層經理的評價分為兩項，而且在年底的時候評價獎金這兩項各占50%，問題是這樣的，請在此處寫出2005年內對公司業務的貢獻，一個經理寫了很多我做了什么、完成什么項目，第二項請寫出在2005年內對組織層面的貢獻，比如說你培養了幾個人、你下屬的平均職業素養增長了多少、建立了多少標準化工作流程、怎樣協調部門之間的關系，而且寶潔的規定是如果在總結中未發現組織層面的貢獻，這個人在本年度就不考慮升職了。每一個經理都知道如果不培養下屬，他自己是不可能升職的，因為他年度總結沒有東西可以寫。通過這樣的體系，就建立了一個教與學之間都能夠有動力的工作環境，只有有了這樣的環境，培訓才能真正落到實處，否則的話即使有了培訓，也很難保證貫徹下去。

簡單總結一下。以一種量化的培訓格式、內容，輔以建立一個有利于建立學習和培訓的組織環境為基礎的形成公司內部培養人才的模式，相對于國內企業來說，值得學習的就是把培訓的目的明確，將培訓結構化了，同時創造了有利于人才學習、成長、發展的環境。今天我的講演就到此為止。謝謝大家。