從技術骨干到管理者策略

2010-3-3 8:45　周鵬程王婧　【大中小】【打印】【我要糾錯】

　　導讀：從技術崗位提升到管理崗位，絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那么簡單。高科技公司的老板們都很清楚，除了個別管理崗位可以空降以外，對于大多數管理崗位而言，通過技術骨干轉崗要比空降更為務實。

　　對一個靠技術取勝的公司來說，技術領先始終是保持企業在行業中領先的不竭動力，空降的職業經理人在實用性上不及技術元老。

　　但問題的本質是，習慣了單兵作戰的技術人員，如何才能轉身為統觀全局的管理者呢？

　　轉崗的困難

　　審視一下技術人員在轉崗為管理崗位時可能存在的困難，或許就能找出一些解決之道。

　　總的來說，這些困難主要體現在三個方面：專業領域的思維模式、工作習慣和能力培養偏向性。

　　技術人員轉為管理人員存在的困難

　　思維模式

?技術至上的價值觀與不容置疑的技術權威性

　　工作習慣

?更專注個體事件發展，而不是從全局出發思考整體工作

?更加喜歡獨立思考，獨立工作、獨立鉆研

?更傾向于表達、說服他人，而不是傾聽、理解和影響他人的行為

　　能力偏重

?更加注重在專業領域縱深的發展

?在決策、組織協調、資源調動和人員激勵等管理能力方面傾注較少

　　首先，局限的專業思維模式。

　　作為資深的專業技術人才，多年來的工作一直要求他們以客觀事實為依據，以提供領先的技術為目標，造就了他們技術至上的價值觀。他們認為只有在專業領域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位，很少花費時間思考人與人之間、人與工作之間錯綜復雜的關系，更不必說花精力來平衡。并且，技術項目解決方案不需要對整個流程有太多的了解。但是承擔管理職責以后，必須要從全局出發，思考整個工作如何部署、調動什么資源、怎么進行計劃組織和授權等，才能更好地提供支持或者解決問題。因此，當他們需要180度扭轉思維，輾轉在人員和工作的關系平衡之間時，就顯得突兀而迷茫了。

　　其次，親力親為的工作習慣。

　　工作時，技術人員更傾向于親力親為，并要求能夠看到具體的數據、產品等實實在在的產出，而管理人員的職責是帶領、協調整個團隊工作，利用好各專業的人才來為產出負責，強調集體產出成果。另外，有技術專長的技術員工因為專業領域的權威而帶來自信，習慣于單向溝通，不能夠很好地傾聽，而管理工作需要聆聽不同的聲音，理解各方所需，進而說服對方采取一定的行動。

　　第三，單一的能力培養偏向性。

　　技術人員更加專注于專業領域內的新動向、研究的實際成果，在專業能力的培養和提升方面投入了大量的時間精力。相對而言，在決策、溝通協調、戰略思考以及計劃組織能力等方面關注就比較少。因此，技術專家在向管理人員轉型的過程中，能力的培養和提升是他們必須要研修的功課，管理層次越高，管理能力提升要求也越高。我們在多家企業中的測評實踐也發現，技術人員總體比較聰明、愿意進步、與人為善，但容易缺乏人際勇氣，戰略思維、計劃組織能力也相對較弱。

　　轉崗的優勢

　　盡管轉型困難重重，但是技術專家轉崗為管理者的優勢還是明顯的：

　　第一，專業的技術專家是企業尤其是高科技企業距離業務最近的人員，相比其他背景的人員，他們對公司業務的理解更為深厚，不僅能夠緊密貼合公司業務發展的需要，還能夠站在行業前沿，為公司提供戰略發展建議。

　　第二，對于以技術為核心的高科技企業，進行產品研發、設定技術標準、規范業務管理流程、開發員工知識體系等方面工作是企業可持續發展的關鍵，這些工作需要多年專業工作的沉淀、總結和提煉。并且，技術專家與從事具體崗位的技術人員在工作方法、思維邏輯上更加相似，溝通更加順暢。與外行的管理者相比，更容易與一線形成共識，達成協作。

　　第三，從業務一線成長起來的技術專家，深諳前線業務快速可持續發展最需要開展的工作，最需要后臺職能所給予的支持，因此不管是擔任業務部門的管理人員，還是擔任職能部門的管理人員，技術專家在快速響應、準確應對上都具有較大優勢。

　　因此，現在的問題是如何才能充分發揮技術人員的優勢，同時避免技術人員的劣勢？這就需要我們甄別哪些是最有潛力成長為管理者的技術人員，并予以有效培育。

　　轉崗的策略

　　怎樣才能把一個技術專家有效地轉型為管理者？分兩步來解決。

　　第一步：甄別“松鼠”和“雞”的潛質。

　　西方有句諺語：“你也許能教會一只雞上樹，但你最好一開始就找一只松鼠。”同樣的道理，一個人是否具有管理潛質同樣是可以預先評估的。

　　在物色提拔人選前，老板們心里應該都有評估，哪些人更可能適合成為管理者？

　　目前市場上有一些測評工具，這些工具能夠有效幫助企業甄別具有什么個性和能力的人更有潛力成為管理者。當前應用較多的個性和管理能力測評工具有DISC、PDP等，效果都比較好。除此之外，企業可以補充如行為面試、公文筐、案例分析、述職報告等其他測評方法，以對員工做出全面的了解。

　　通常，一個員工整個測評下來需要3個小時，根據測評內容的不同，時間有增減。與企業對員工進行不合適晉升導致的損失相比，該項工作的價值顯而易見，這也是當前國內很多企業開始青睞人才測評的原因。

　　而且，一個正式的人才測評和職位晉升過程就像“成年禮”，對于被提升的管理者具有強大的激勵作用。因為在這過程中，他需要系統梳理自己的經驗、專長和優劣勢，才能在領導和員工面前展現自己最好的一面。絕大多數大型跨國公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高層管理者之前，都會進行個性測試、述職或能力評估，以確定管理者的專長、優劣勢，并避免可能的風險。國內一些市場化較好的大型企業也會對管理者進行360度測評或民意評估，如華為、聯想、新浪等都會對中高層管理者進行類似的評估，并形成企業人才庫。

　　第二步：“成年”儀式。

　　好了，如果某位技術人員有幸從眾多技術元老中脫穎而出，成為經營管理者后，他自身與企業應該做哪些準備和調整呢？這絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那么簡單。

　　通常情況下，技術專家由于在本專業領域工作表現突出，對自身能力通常比較自信，較難甚至不愿意公開承認自己在管理上的欠缺，這種欠缺可以分為心態和技能兩種。

　　技術專家轉崗管理人員需要的素質流程

　　心態轉變

　　心態的轉變是技術人員向管理轉型的第一步，正確的角色定位能夠有效指導和改變自身的行為，通常我們可以通過角色輔導和員工述職幫助員工重新定位。

　　技能拓展

　　心態轉變當然還需要相應的技能予以支持，重點表現在管理能力的提升，公司需要為技術人員提供相應的管理工具，并開展管理能力培訓課程幫助員工武裝自己。

　　實踐鍛煉

　　實踐出真知，技術人員在掌握了一定的管理方法、具備了一定的管理能力之后，需要不斷地在實踐工作中總結、嘗試、學習，最終成長為一名合格的管理人員。

　　首先，轉崗人員要調整的是心態。

　　心理學上講，如果一個人因為過去的實踐經驗得到提升，那么這種經驗在未來的工作中會趨向于進一步強化，這是許多技術專家沿襲原來崗位的交往和溝通方式，不肯做出改變的根本原因。

　　當然，要求管理經驗缺乏的技術人員能夠準確把握管理者的心態，這是不切實際的，因此企業需要對被提升者進行適當的指導。指導方式一般有以下兩種：

　　角色輔導:充分意識到角色的調整，以及新角色的要求。公司指派專人幫助員工發現并發揮自己內在的領導力，以及現有行為必須做出的轉變。

　　員工述職：述職不僅是對過去工作進行總結，同時還需要對未來工作進行展望。管理者需要告訴大家自己未來的管理目標，公司也會對管理者提出管理方面的新要求，這些都能促進員工對自身角色進行調整。

　　不管通過什么方式，其重點就在于引導被提升者領悟管理者和技術者的差異，關注做好“一個人”的事和帶領“一群人”把事做好的重要區別。

　　其次，管理技能拓展。

　　與心態轉型相比，技術人員管理技能缺乏的情況更為嚴重，這導致其管理職責無法有效行使。這里有兩方面的原因：一方面，技術人員原來管理經驗不足。更重要的一方面是，技術人員不知道公司有哪些管理工具可以對他的管理進行支持。當前，我們認為國內企業技術人員轉型遭遇障礙的原因主要在于后者。大多數企業沒有一套完整有效的辦法支持技術人員轉型，出現技術人員成為管理者之后對部門定位、崗位配置、部門協作關系很模糊，所有工作都只能聽從領導安排，有一件做一件，沒有就無所適從。

　　一個“成年禮式”的管理者轉型儀式有其必要性，不只是通常所做的吃頓“慶祝飯”。“成年儀式”內容根據職位高低可簡可繁，然而以下方面必不可少：新的職責和權限、達成共識的績效目標、新的管理能力要求、員工自己的任職展望。有條件的情況下，企業可以補充員工個人能力和優劣勢分析報告，這對于員工的自我定位和培訓發展大有好處。

　　員工優劣勢分析

　　優勢能力項

　　團隊協作能力、計劃能力、資源調配能力、過程控制能力

　　強化建議：

　　拋開固有思維，嘗試站在他人的立場和角度思考問題，開放地接受不同的意見（傾聽和理解），同時調整溝通方式，對于比較敏感的對象采取比較緩和的方式進行溝通。

　　待改進能力項

　　人才培養能力、人員激勵能力、決策能力、溝通能力

　　提升建議：

　　建議克服自己平時工作時的不足，積極參加相關管理學培訓，利用業余時間閱讀關于管理方面的書籍，跳出原來自己很多熟悉的業務范疇，以更加開放的心態關注更多更高層面的信息，比如行業發展、企業變革等。

　　完成心態轉變和技能拓展工作，轉型后技術型管理者就能在一個較高的層面和夯實的基礎上進行管理，剩下的工作就是在實踐中成長。