衡量企業互聯網思維的五項關鍵指標

【作者】安秋明

   毫無疑問，“互聯網思維”這個詞已經有使用過度的嫌疑。但是從企業變革的角度，“矯枉過正”似乎又是必然的選擇。通過各種媒體、觀點的洗禮，很多企業已經意識到了“互聯網思維”的重要性，但是企業自身的互聯網思維化處于什么樣的程度，卻很少有企業能說得清楚。跟據“沒有度量就沒有管理”的基本觀點，筆者嘗試著拋出一些衡量企業互聯網思維化的參考指標。企業家和企業管理者，可以借此粗略地審視一下自己的轉型程度。

1、是否建立了直接、有效的了解用戶需求的渠道

   傳統的企業經營，依靠企業的銷售部門、或合作的經銷商來了解用戶的需求，然后在逐級反饋給企業的生產部門、研發部門。每一級反饋中，都存在這信息衰減以及信息失真，最終導致了企業很難第一時間了解用戶的需求變化。

   如今，很多企業開始直接經營與用戶相關的社群，建立與客戶面對面交流的渠道，由用戶需求來驅動企業的產品設計、甚至吸引用戶來深度參與到產品研發、改進中。不是生產出來產品再投向市場做檢驗，而是由市場需求驅動企業的產品研發，這是完全相反的兩條路徑。

2、是否充分發揮并實現了企業的“長板”優勢

   傳統的企業管理，我們提倡要克服“短板”，因為企業的平均水準取決于最短板的高度。這種思想下，企業把注意力集中于補短板，而不是提高長板。平均化的結果，往往就是平常甚至平庸的企業。

   如今的商業社會，專業分工越來越細致。對企業來說，核心問題變成了如何最大化地發揮自己的優勢——“長板”，然后用合理的價格，將自己的“短板”業務外包出去。大家可以回想一下我們耳熟能詳的這些大企業，每一家都有一個獨一無二的競爭優勢。如果企業沒有外包非核心業務的思想，還想著自己完成全部工作，這無異于“小作坊”的思想。

3、是否最大程度地實現了企業組織層級的扁平化

   傳統的科層制的組織結構設計，保證了企業管理的秩序性，維護了管理者的管理權威。如果企業所處的行業、市場是穩定的，那么這樣的結構也往往是有效率的。

   問題在于，如今外部環境的變化日新月異，倒逼企業必須有能力做出迅速的反應。快一步則生，慢一步則死。這種思路下，企業組織層級的扁平化，就成了企業必然要思考的一個問題。把決定權交給能聽見炮聲的人，從發現變化，到做出判斷，到做出決策，如同人體的觸覺神經系統一般做出最迅速的反應，這樣的企業才可能走在行業的前端。

4、是否認識到“去中心化”的價值并積極踐行“去中心化”

   傳統的企業經營是典型的“中心化”。如果企業只有一個中心，那就是董事長、CEO。如果有若干“副中心”，那就是各個職能的一把手。這些“中心化”的管理方式，保證了中心點上管理者的權威性。但最大的問題，是將企業的命運寄托于這些管理者的“不犯錯”。

   問題在于，我們都知道人是一定都會犯錯的，這就無異于是一場“賭博”，小錯小輸，大錯滅頂。創新型的有生命力的企業，一定是“去中心化”的。什么意思？一方面，不只是高層管理者，企業中有很多人在思考企業的戰略問題、研發問題等各類問題，他們的思考有足夠的影響力來影響企業的決策；另一方面，企業有一套鼓勵“去中心化”的制度，對于有價值的觀點能夠予以激勵，并能夠讓渡部分決策的權利。很多企業做微創新活動，這是很好的起點。微創新做的好，才有可能從企業底層激發“去中心化”的細胞，并最終形成若干有活力的“去中心化”觸發點。

5、是否建立了“自組織”的企業內部工作生態

   傳統的組織分工，基于“崗位說明書”而定，員工的評價標準以是否有效率、有效果的完成本職工作而定。因此，人崗匹配成了問題中的關鍵。經過這幾十年，我們發現人才匹配的問題依然盛行，并沒有因為測評工作的發展而有所減緩。這就倒逼我們去思考，是否我們思考的前提——為每個員工設定一個固定的崗位，這本身就是錯的？

   很多有創新性的企業，很多都在積極推動員工的內部創業。你會發現很有意思的現象，這些內部創業項目的leader，有技術出身的，有市場出身的，有銷售出身的，甚至還有職能部門的，這就不得不進一步讓我們反思我們是否在人的問題上犯了嚴重的“刻板效應”。來自蘋果、Google的很多案例告訴我們，來自員工自發形成的小組織，往往比企業指定的團隊更有創造力和戰斗力。

   也許這就是今后互聯網思維化的企業必然面臨的管理現狀。企業提供孵化的平臺、激勵的機制，讓員工自己去找到內部相互認同的伙伴組建團隊，然后在公司大戰略下嘗試自己感興趣的商業創意，最后內部創業團隊甚至與公司一同分享股權和經濟收益。不管我們理解的是否足夠透徹，已經有很多成功的企業跑在了我們前面。

  我一直堅定的認為，自我變革是所有企業在如今這個商業社會中最重要的能力。互聯網思維化轉型，為我們提供了一個很好的思考視角，讓我們去重新審視經營企業的思路、方式，這為我們提供了非常寶貴的可能性。

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