對于任何變革，它都會遇到三種人

普通人：他們對變革沒有特殊看法；

抵制者：感覺到自己是變革的犧牲品；

推動者：不滿足于現狀的人（能影響他人、換位思考、受過特殊訓練、突破思維定勢）

而來自于個體人員方面的變革障礙多種多樣，但歸納起來有三種：不知道——視而不見，認識不到原本正確的事情已經變得不正確了；不愿意——知而不行，不愿意嘗試做新的正確的事情；不能夠——有始無終，中途放棄做正確的事情。對任何一種障礙的忽視或解決不當，就有可能導致變革成本增加，甚至使變革失敗。

克服這三個障礙的法寶之一，就是溝通。

對于很多的組織機構而言，變革的實施在溝通方面提出了嚴峻的挑戰。一份題為《變革時期的員工溝通》的會議報告認為，與員工進行溝通的需求仍然沒有得到充分的滿足。其結果，“一些不盡準確和完善的想法就會形成，員工的焦慮感將繼續增強，進而產生一些更壞的影響”。

無論領導者在實施組織變革方面的經驗如何豐富，他們都要持續地面臨一系列特殊的溝通任務的挑戰。最為緊迫的就是，企業必須在使生產能力的降低幅度最小化的前提下，完成持續性的、有時候甚至是迅速的變革。如果做不到這一點，企業將被迫采取其他的變革措施，從而使企業的狀況比以前更加糟糕，發展能力更差。

有效地實施轉型和變革，必須制定涵蓋三個方面的溝通計劃，包括下列要點：同理心（指領導者能對員工的思想和感受有正確的了解，并能深刻體會后者的心理狀況）和保障度；核心工作的確定和調整；主人翁精神和參與度。這些要素綜合起來，為公司將要采取的行動提供了穩定性和透明度，這種行動就是：幫助組織在適應變化的環境的過程中不斷發展壯大。

1、 同理心和保障度：傾聽員工對于改革的真實感受。組織的領導者估計員工自然而然的會對變革產生抵觸，結果通常是不出意料之外。然而，在確定消除員工抵觸情緒的溝通策略時，領導者往往曲解了他們的目標。員工們一般并不反對采取新舉措，他們所不愿接受的是他人將意志強加在自己身上，或者改革之后受到他們所無法控制的力量的操縱。

一般來說，為消除員工對改革的抵觸而制定的溝通策略應當把重點放在員工所希望的事情上、而不是員工所擔心的事情上：工作方面要有一定程度的安全感和控制力； 與網絡、資源和支持系統的聯系； 職業發展和成功的機會； 對員工貢獻和才能的認可。
    一些組織首先就公司變革與員工進行了充分的溝通，從而學到了有益的經驗。領導者真誠地傾聽人們對于變革的感受，傾聽他們提出的問題。他們和公司各階層的人員進行交談，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潛在的危險和一些需要解決的問題。不這樣做的話，這些方面很可能會被忽視。

信息收集是一個細致的、持續性的過程。優秀的企業已建立了傾聽員工想法的機制，所以當公司為即將到來的變革做準備而向員工做調查時，員工提出的顧慮就少多了。這是了解員工思想動向的一種最簡單的方法。通常由第三方進行調查和確定小組訪談，并附加了獨立于參與人的意見。

事實上，“觀察和學習”這一策略應被各級管理層采納，應該一直作為組織的各級領導者與員工溝通時優先考慮的交流方式。可以提出如下的問題：“在這一周，大家對變革的反響如何？”“人們在說什么，他們想知道什么？”，類似的問題體現了領導者對人們在困難時期的感受的關心。通過對問題的解釋和對員工意見的反饋，重復員工提出的問題，不僅能體現領導者的關心，而且有助于把組織中的具體問題說得更清楚一些。和員工討論他們害怕失去的東西或不愿放棄的東西，決定了領導者在選擇用何種方法取得成功的同時，能在多大程度上顧及員工的利益。

2、核心工作的確定和調整：向員工說明行動果斷的必要性。

在變革時期，領導者在溝通方面所面臨的最直接的挑戰就是保持公司的發展。因為員工們對變革新舉措的信心不足，不知道在新的組織中怎樣工作，公司業務很容易面臨生產力下降的困境。員工可能會覺得迷惑或無動于衷，對即將發生的事情袖手旁觀。在此時，領導者溝通的一個主題就是“不要停下來！我們還在經營業務，我們還有客戶，我們還面臨競爭。”

“別停下”的說法不能僅僅是一個命令。因為從無數對組織改革的研究得出的結論來看，員工希望參與到改革中來。他們希望知道最新的計劃，希望聽到相關的解釋。總之，他們希望領導者能夠及時、公正而有效地解決五個可預見的問題：

• 公司的改革計劃到底是什么樣的？
• 為什么這些計劃顯得如此重要？
• 隨之將給我帶來何種變化？
• 你想要我做什么？
• 我能從這一改革計劃中得到些什么？

對這五個問題的反應度，是關系圍繞變革的溝通成敗的關鍵。企業高層往往認為，他們制定的愿景目標會像激勵他們一樣激勵員工，但這種想法是錯的，領導者要從員工的角度來看待他們制定的目標。溝通應從對上述五個問題和調查中發現的員工的顧慮的關注入手，這樣才能取得最佳的效果。

作為一個整體戰略，領導者應盡可能快地向員工說明：

新的行動計劃是什么？

我們應采取什么行動步驟？

我們現在應該完成的工作是什么？

讓員工把工作重心放在關鍵任務上，能在一定程度上緩解他們因變革而產生的焦慮和不安的情緒。管理層構架、上下級報告關系和對其他工作有潛在影響的決定的改變，應盡快讓員工知道。記住：人們對于自身將來的關注總多于對于公司改革計劃的關注。

3、主人翁精神和參與度：讓員工參與新組織的重塑。如果組織在較早的時候讓多方面的人員參與進來，那么該組織就可以迅速培養員工的主人翁精神。如果公司為制定變革計劃建立了來自各方面人員的任務小組，實際上就保證了未來的計劃實施能夠得到員工的支持。許多組織主動讓第一線的經理和員工參與到使計劃的制定過程細化到操作層面的工作中來。這個過程為員工提供了一個在新組織的重塑中發表自己的見解的機會。領導者面臨著巨大的挑戰，既要調動廣大員工的參與積極性，但又不能讓員工產生不切實際的期望，以為他們所有的意見都會在計劃中得到體現。領導者如何做好調動員工參與實現變革目標的積極性的基礎性工作？領導者可以進行陳述，向員工說明變革不僅是必須的，而且對于企業和個人是有利的。例如，如果從變革的原因分析開始陳述，則效果最佳。因為組織中的所有員工都希望看到，這是一個考慮周全的業務計劃。盡早向員工介紹變革計劃還有另外一個原因：明確指出不變革的不利后果，讓員工設身處地地進行對比分析。就像領導者要關心員工及其面臨的境況一樣，領導者也希望員工真正關注和理解組織未來發展面臨的挑戰。

另一方面，不可避免地存在著有些員工不適應公司變革，就會面臨著轉崗或者被辭退的境地。當公司遇到這種情況時，為避免與員工產生勞動糾紛，就應當采取正確的處理方法。對于被迫轉崗的員工，給他們提供培訓的機會，以便提升其職業生涯規劃水平。對于被迫辭退的員工，有條件的企業最好給這些員工提供一些基礎培訓，以便他們在尋找新的工作時有一定的基礎技能；同時，根據勞動法規定：發給員工一個月工資作為補償。這樣對于員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。

在公司變革與員工自身利益方面必然存在著某些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過程中，既要兼顧公司的利益也要保護好員工的權益，只有做好這兩方面的協調關系，一個公司的變革才處于有利的地位。