中國想成為全球頂尖制造業強國，必須充分根據自己的文化特征改進精益生產，將“低成本、高效率”的道路義無反顧、持續不斷地堅持下去，最終形成超越豐田生產模式的中國生產模式。

“只有退潮時，你才知道誰在光著屁股游泳。”

美國股神巴菲特的這句名言，每一次在經濟狂潮消退的時候，就會嘲諷中國制造業因大規模生產留在沙灘上的惶恐、尷尬身影，它一無遮羞地展覽著中國企業的致命傷——低效和浪費。

當中國企業光屁股站在沙灘上卻上演著一幅令我們汗顏的景象：

高速增長的‘中國制造’過分依賴于廉價勞動力和過分高的資源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠奪式發展，將勞動力當作可以隨意替換的工具而不是企業發展的資產，這是關系中國制造今后有沒有資源可用和有沒有滿足技術發展需要勞動力的大事，是中國能否持續發展的要害。

盡管中國企業比美國企業更早學習TPS 等精益生產方式，但20多年的“描紅”換來的仍然是全行業的衰敗。

被豐田中國一位內部高層指認為中國企業20多年難以取得豐田生產模式“真經”的通病，她告訴《商務周刊》，精益生產的目的是杜絕一切浪費，認為質量高于一切，顧客高于一切，同時注重人才的培養。這些目標是由“自 働化”、“準時生產(Just In Time)”、“標準作業”、“一個流”等多個技術層面支撐。而“看板”、“安燈(Andon)”、“生產管理板”只是其實現管理的具體辦法。她說：“令人遺憾的是，許多企業不是從精益生產的思想本質去學，而是把掛‘看板’、設置‘安燈’當作了學習精益生產的全部，最后‘南轅北轍’也就不難理解了。”

危機下的求生之道

精益生產的發明者大野耐一在其《豐田生產方式》一書中的第一句話講的是“1973年秋天的能源危機”。這是理解精益生產最關鍵的背景。

“精益生產模式誕生在日本戰后最困難時期，也是豐田公司資金緊張、勞資沖突使其幾乎破產的時候，大野在回憶中稱自己是‘抱著萬一有誤就得剖腹自殺的心情來干的’。而精益生產的威力最終引起全球強烈關注，也是在上世紀70年代能源危機之時。”徐春認為，中國企業也同樣如此，只有在強大的危機壓迫下，才能有毅力學習和理解這種“痛苦得令人絕望”的生產模式。

2004年，經過兩年短暫的“井噴式”繁榮，中國汽車制造業結束了“只要能做得出，就能銷得出”的時代，“少種大量”的大規模生產模式讓中國汽車企業深陷在“質量問題頻出”、“庫存劇增”和“價格戰”的泥沼中。在市場低成長的壓迫下，中國企業紛紛重新撿起了學了一半或者鎖在資料柜里的精益生產，“向豐田學習”成了汽車企業求生的“救生圈”。

大野耐一多次特別強調：“實行豐田生產方式是一次思想革命。”在他看來，既然是思想革命，在精益生產推行過程中，第一步肯定需要自上而下的強制性措施，而這種自上而下的強制性推行，無論在學習精益生產的美國企業，甚至是創建精益生產的豐田公司，一開始都是無法繞過去的階段。

大野耐一回憶，豐田公司在“看板”上至少花了10年以上的時間才得以推行成功。他曾寫到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵生產現場督導者，有些人則寫信向我的上司告狀，說大野這家伙開始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風聲屢有所聞”。

這種強制推行，對制造水平落后、缺乏標準化生產的中國企業來說還有更深層的意義。“事實上，這也是精益生產在實踐中標準化的過程。”在推行精益生產過程中，實行兩套體系來讓精益生產的標準化在公司“生根”：“一套是評估體系，針對過程；一套是評價體系，針對結果。評估體系考查生產過程是不是符合精益生產思想，而評價體系是考核生產結果是不是達到精益生產追求的目標。”

“我比任何人都知道推廣精益生產有多難。”Kenji Hara說自己在中國遭遇了太多華晨金杯這樣的經歷，“我總是告訴中國公司的高層主管，推廣精益生產是艱難、漫長的旅程，有時候你甚至可能想放棄，如果你沒有準備好的話，最好不要玩火”。在他眼中，中國公司和員工對精益生產有太多的誤解，認為精益生產就是運用看板、安燈、自化系統、“一個流”或者U型作業小組。他們投入大量資金改造生產線、安裝看板，但結果以失敗告終。而且企業甚至沒有考慮為什么會失敗，就開始嘗試著去尋求其他顧問或者運用其他生產方式了。

Kenji Hara指出，豐田管理形態的一個實際例子是看板，它只是各種精益生產途徑中的一種工具。“你必須明白的是，精益生產是豐田公司自身的本質。它就是一種基礎，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發展、動機、不斷進步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負的基礎。”在他看來，“這樣的公司不管運用什么樣的生產方式，都能取得成功。”

“精益生產本身是科學管理的一種方式，精益生產決不能凌駕于科學管理之上。”精益生產方式在國內始終推廣不太好的一個主要原因就是，“很多企業把它凌駕于科學管理之上，生搬硬套，而忽略了企業自身的科學管理手段”。

“當代美國著名的管理學家德魯克曾經對中國企業說過一句非常重要的話，‘希望中國的學者和企業家明白一個道理，管理者是不能進口的’。我對德魯克這個話還得修正一下，管理模式也是不能進口的。而管理技術，就是肇始于科學管理鼻祖泰勒的美國工業工程(Industrial Engineering，IE)，系指力求在省人、省力、省錢、省時、省料、省能等的條件下，挖掘企業內在潛力，高效地生產高質量、低成本的產品和提供優質服務。管理技術是面對具體操作和現場管理的應用技術，特點是可以學習和復制。

“那么，什么是豐田生產模式？”“就是工業工程技術和日本豐田管理模式的結合。”中山清孝，他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生產的權威。中山一句話就解釋清楚了精益生產，就是美國的工業工程在日本企業管理中的應用”。如此一來，精益生產就非常容易理解：一大基礎，兩大支柱，一大目標。“就是在‘不斷改善’的理念下，通過‘準時化’和‘自働化’相互的依賴和作用，達到持續追求‘降低成本、提高效率’的目標。這其中，目標和理念都是工業工程的核心內容，只有“準時化”和“自働化”是豐田公司根據日本文化創新出來的實現模式。