人們問:為什么豐田TPS這么難學？回答這個問題，需要深刻認識豐田競爭力的兩個方面，一個是有形的硬實力，另一個是無形的軟實力。至今為止，豐田只公布了一個近乎完美的思想體系和方法架構，而對于改善哲學和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未來的問題，豐田人并沒有或者并不想說清楚。

在筆者看來，豐田外在的硬實力是“末”，內在的軟實力是“本”。在學習豐田的時候，人們自覺不自覺地出現了嚴重的本末倒置的現象。人們更多地關注豐田外在的東西，比如高效的生產線、兢兢業業的員工、低缺陷率的產品、整潔有序的現場以及靈巧便利的工具、設備等等，并被這些美好的事物所感動。一說學習豐田，人們首先想到的是學習、模仿甚至復制這些美好的“結果”，很少有人透過表象看本質。人們很少了解，這些美好的“結果”是怎樣被創造出來的，豐田的員工為此付出了多少汗水和智慧。人們也很少研究，豐田的改善哲學是怎樣形成和被深深植入企業員工體內的，改善文化以及豐田員工的改善習慣又是怎樣養成的，豐田的領導和員工又走過了一個怎樣艱辛的過程。在學習豐田TPS的時候，對于改善哲學和改善文化建設的問題，人們或者不夠重視，或者無能為力。

我們應該清楚，通過模仿或者照搬一些TPS做法，確實可以獲得生產效率等的提升，但是，這樣的學習只能帶來一時的效果，而并不能給企業帶來可持續的能力，即不能最終形成全員參與的改善文化。舍本逐末的后果是顯見的，絕大多數企業只學到了皮毛，卻學不到精髓。