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2013年，日本“經營之圣”稻盛和夫年屆81歲。

3月底，稻盛和夫將帶著他人生的第三個奇跡——以不可思議的V字型重振陷于破產泥潭的日本航空，在舉世的驚嘆和掌聲中，遵照自己三年前的約定，光榮退休。
三年前，稻盛和夫在同樣的驚嘆，但截然相反的內涵中，冒著葬送自己一世英名的風險走馬上任，去完成一個沒有人認為能完成的任務——拯救他一無所知卻已一塌糊涂的一家大國企。但他卻只用了一年，就做到了！而且利潤一下就做到了行業全球第一！這八個“一”，也是世界企業經營史上的“唯一”。
而此前，他在自己的前70年就締造出兩家全球500強企業，這已是人類商業史的空前。
稻盛和夫絕不是靠運氣，也不是靠資源和技巧，他說他靠的是哲學?？此铺煜伦顭o用的哲學，是怎樣天翻地覆地一再創造真金白銀的商業奇跡呢？對面臨內憂外患的中國企業家來說，稻盛和夫與他的經營哲學又意味著什么呢？
在見證奇跡的時刻，本刊為您獨家解密。（楊光）
一個八旬老人如何使得一家老氣橫秋的破產大國企煥發青春？立竿見影的空前奇跡后面，發生了怎樣不可思議的變革？在動蕩不安的環境下，企業家需要怎樣的經營理念，才能讓企業轉危為安甚至脫穎而出？
重生引擎一：身先士卒
我零薪水就任日航董事長，這給了員工們有形無形的影響。
剛才提過，因為我不能全職服務于日航，所以我不要薪酬。然而，無論如何必須讓日航重建成功，這種強烈的愿望促使我把大部分時間花在日航上?？吹脚c自己的祖父、父親差不多年齡的我如此不顧老命、奮力拼搏，又不要任何報酬，而且此前我與日航毫無淵源，日航員工們感動了。并非出于我的主觀意圖，但我感覺到員工們會這么想：我們比他年輕，為了我們，他奮不顧身，我們應更加拼命努力才行?。?br />重生引擎二：心擔大義
我接任日航董事長，出于三點大義：一是為了重建日航，雖然不得不辭退許多員工，但必須保住更多留任員工的飯碗；二是為了振興日本經濟，日航重建必須成功；三是為了保持日本航空事業公平競爭的環境，并促使其健康發展，必須讓日航繼續存在。
許多員工也將這三點大義看做自己的使命。盡管因為破產，日航受到了來自社會的嚴厲批判，但重建日航不僅是為了自己，而且有如此重要的“大義”，所以他們能夠肩負使命、懷抱自信，全身心投入工作。
重生引擎三：員工至上
就任日航董事長后，我馬上宣布：“新生日航的經營目的不是別的，就是追求全體員工物質和精神兩方面的幸福?！蔽也粎捚錈┑胤磸拖騿T工們訴說這一條。這是支撐我的經營哲學的根本思想。我創建的京瓷、KDDI也遵循同樣的經營哲學。
對于我這個經營理念，有一部分人不贊成。他們批評說：“對于接受國家援助重建的企業，這樣的理念不合適。”但是，企業存在的價值，首先是為了聚集到企業來的全體員工的幸福，這是我一貫的信念，不可改變，不容動搖。實際上，經營者如果只追求企業利潤而不考慮員工幸福，員工們不可能發自內心努力工作、協助企業。相反，經營者珍視員工，員工充滿自豪，朝氣蓬勃，積極工作，那么企業業績就會上升，從而給予股東更多的回報。
我的這一思想傳遞到了包括工會在內的全體員工。“如果真是這樣，那么就讓我們共同為日航的重建努力奮斗吧！”我想日航員工們很自然地就會產生這樣的想法。
重生引擎四：變革觀念
以我上述經營理念和人生觀為依據，推進干部員工的意識改革。我一上任就強烈感覺到必須改變日航，特別是領導層的官僚作風。同時我意識到：雖然日航各部門、各現場都有不少優秀員工，但總部與下面各個部門之間完全脫節，沒有“一體感”。這種情況必須改變。
為此，我一上任就實施了徹底的領導人教育。“領導人本來應該是怎樣的？”“企業經營應該怎么做才對？”等，對經營干部進行深入徹底的教育。
另外，航空產業因為擁有許多價值昂貴的飛機器材，所以一般認為航空業是巨大的裝備型產業。但我意識到，航空業歸根結底是服務業。讓客人喜愛，讓客人樂于乘坐你的飛機，這比什么都重要。因此，我自己多次親臨機場，把直接接觸客人的乘務員、柜臺服務員、飛行員等召集起來，諄諄告訴他們：“雖然現在形勢嚴峻，公司不得不裁減員工，但客人始終是最重要的。希望你們比過去更加努力，更加精心地為客人服務?！?br />為了把企業全體員工凝聚在一起，使大家具備“一體感”，成為一個有機的整體，我們制定了讓全體員工衷心認同、可以共同擁有的新的企業理念。同時我認為：不分部門，不分地位立場，日航全體員工應該具備共同的價值觀和判斷基準。為此我們制定了《日航企業理念》和《日航哲學》。
日航的企業理念開宗明義，一開頭就提出：“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福。”同時，在《日航哲學》里共歸納出40條，都是全體員工應該具備的共同價值觀。
在日航，不僅是經營干部，而且普通員工都誠摯地接受我的思想，熱心舉辦哲學學習會。其結果，日航的官僚作風逐步得到改善。所謂“文書主義”式的服務，即按死板的教條行事作風也得到了改進?，F在在日航的各個工作現場，全體員工都有了經營者的意識，為了安全，為了讓客人更滿意，大家都自發地動腦筋、想辦法，不斷努力，不斷進步。
重生引擎五：部門核算
剛就任日航董事長，讓我特別吃驚的是：這個公司過去的經營完全不依據經營數字！月度經營業績的數據要過兩三個月以后才能出來。因此，我要求構建新的體制，可以盡快看到各個部門正確的經營數據?，F在一個月內，每個部門的詳細經營業績的數字都做出來了。再以這些數據為基礎，每個月召開月度業績報告例會。另外，就任之初我就考慮：既然航空企業的利潤來自飛機的飛行，那么每條航線、每個航班的收支盈虧情況必須及時反饋，必須構筑這樣的體制?，F在，即時就能明白各航線收支狀況的體制已形成。我們指定了各航線的經營責任人，以這些責任人為中心，為提升效益，大家出主意，不斷創新改革。