企業文化是企業的行為歷史，是許許多多行為案例的累積，是被傳承的行為，是傳統。因此，企業文化是行為的表現，沒有行為的文化只是口號。企業中，人力資源管理制度及其行為表現又是企業文化的焦點。下面我們來從案例體會企業文化建設的點點滴滴。

    某企業制度中規定：

    1、新進人員（含轉崗人員）試用期為三個月；

    2、甲職位試用轉正后的工資為2000-3000元/月。

      從這兩條規定我們可以看出，第一條沒有商量的余地，不管是誰，也不管試用表現如何，都必須經過三個月的試用。而第二條規定則出現了變數，即會根據試用表現來確定正式工資。這兩種行為規定隱含著兩種不同的管理理念。前者簡單、強調一致，后者復雜、強調差異。不難看出，前者看似公平、后者操作時可能會出現不公平。但事實也告戒我們，前者的結果是新進人員都覺得制度沒有激勵，反正都要三個月；后者的結果卻只會投訴管理人員不公正，不會認為制度沒有激勵作用。制度的合理性與管理人員的素質（不公正）相比，那個重要？一目了然。

        我們再來分析第二條規定隱含的另一個文化理念。轉正后的工資規定是基礎工資？還是績效工資？只要這一問題一提出，我們自然就明白了。三個月的試用表現能說明以后的工作表現？當然不能，三個月的試用只能說明他可不可以勝任該職位工作。所以，試用轉正的工資規定說明的是職位基礎工資，即不管是誰只要他能做此份工作就可以拿此工資。哪為什么又要有寬帶？因為每個人的能力大小是有區別的。

        因此，從激勵新進人員（含轉崗人員）的角度來說，第一條規定修訂為“新進人員（含轉崗人員）試用期為一到三個月或三到六個月”效果更好。

        我們再來看看下面的故事。張三從職位乙調入職位甲試用了兩個月，主管認為張三表現突出，提報給張三轉正。人力資源資源專員將轉正報告壓下，同時直接與張三聯系，告訴他說：“公司規定試用期為三個月，還沒到期，不能轉正。”張三將此事報告給他主管。主管也沒有將此事放在心上，就同張三說“不就是差一個月，就等一個月吧”。一個月過后，張三的主管接到了人力資源專員的電話；“公司規定甲職位的起點工資是2000元/月，不能定為2800元/月，要從起點開始。”聽完這個故事，您有什么感想？

       是誰確定張三要轉正？

       眾所周知，人力資源管理是人力資源管理專員與直線管理人員的職責。人力資源管理專員職責是建立制度與督導制度的執行；直線管理人員才是制度的執行者。人力資源部門畫框架，直線管理人員在框架中運行，當直線管理人員在執行中違反制度規定時，是與直線管理人員溝通，而不是將結果與當事人報告。如果不是這樣，假如直線管理人員是想要給張三一個驚喜，結果被人力資源專員一攪卻造成不快。框架給出了，在框架中的運行主要是直線管理人員的事，給2000或3000是直線管理人員決定的；人力資源部門要做的是給2000與3000的標準是什么，以及監督提報的事實與標準是否一致。如果為了簡單化都從最低薪開始，薪酬的激勵性又從何體現。

       薪酬的公平、公正、激勵是企業文化的一種口號，要讓口號文化真正落地，與之相關連的行為才是保證。