在農業社會已有了產品品質意識，但是直到工業革命以后，才有了產品管理的意識。綜觀品質管理發展的歷程，品質管理一共經歷了六個階段，每一次的發展都是以科技創新為先導的。因為歷史的原因、觀念的變革，每個時期都會對品質做出不同的詮釋。

一、QI階段（18世紀——1920年代）

    十八世紀工業革命前，人們腦中存在的生產觀念是，自己制造出來的產品，自己必須確保其品質，才可以出售。工業革命剛開始時的制造工廠，還是延續傳統的觀念，產品均由制造者自己檢查，直到好時才予以出貨。所以，最初的品質管理是作業員的品管，由作業員自主檢驗，形成自己做事自己負責的品管方式。

    后來隨著工業革命的發展，到了十九世紀末科學管理學派的興起，制造工廠開始追求產量的提升，作業員僅注意到產量，而忽略了品質 。1911年科學管理之父泰勒提出品質管理是可以有標準工時的，可以形成標準化作業，于是標準化作業流程和指導書產生，品質便逐漸由監督者（領班）按照作業指導書來檢驗，形成領班的品管——巡檢。

    進入二十世紀，制造業產品越來越復雜，領班的管理工作陸續增加，不能充分負擔品質監督工作。此時，程序管理學派的代表人費瑤提出管理是可以程序化的，管理過程包括計劃、組織、協調、控制、指揮五個方面，而不只是領班的控制。之后，福特汽車公司的老板福特為了增加作業效率，把流水線作業納入工廠生產和管理中，并提出了作業專業化的概念。接著亞當．史密斯發表了《分工論》。于是工廠品質管理發展到專業化道路——檢驗員的品管。     

    在QI的發展過程中，經歷了三個階段：作業員的品管、領班的品管、檢驗員的品管。這個階段的品質理念是：品質是檢驗出來的，品質就是符合規格。所以品管的核心是標準化和量測技術，既便無法量測也要設計官能檢驗標準。此階段的的主要手法有查檢表、作業指導書、SIP、SOP等。

二、QC階段（1920——1940年代）

    1920年代，統計學開始運用到企業管理上。1924年美國統計學學者休華特用正態分布圖做好產品缺陷率分析后，總覺不太滿意，忽然一陣風吹來，把這張表吹折成90度，也就是折成一個三維的坐標，于是他發明了世界上第一張管制圖，被譽為世界第一品管大師。從此品質管理進入統計品管時代（SQC）。1929年道奇．羅明發明抽樣檢驗方法，1939年休華特與戴明合著〈統計方法出發的品質管制〉，文章指出“品質是制造出來的，而非是檢驗出來的”、“將簡單而且單刀直入的統計技巧運用在制程之中，才是預防品質滑落的最好方法”、“只有統計的品質管制技巧，才能節省大量的檢驗成本”。 “品質是制造出來的”觀念的提出，將統計品管推上高潮。

    隨著“統計的品質管制”不斷深入展開，作業員對品質的認知也隨之改善，“品質是制造出來的”觀念迅速流行。品管學者強調必須將產品檢驗結果回饋并進行改善，才能預先防止不良品的發生，以減少對檢驗的依賴。同時品管制度也隨之發展成以回饋改善為主的品質管制（QC）制度，通過加強生產線員工對品質的認知，使產品品質在產線上得到控制，來經濟地制造出符合消費者要求品質的產品。

    在這個階段，品質的理念是：品質是制造出來的，品質就是不良率低、缺點數低。所運用的品管手法主要有SQC、SPC、QC工程表、4M （人機料法）關系表等。   

三、QA階段（1940——1960年代）

    第二次世界大戰期間，美國飛機在執行轟炸任務時，常常發生故障，原因為真空管失效；但令人不解的是所有的真空管在出廠時都被認定為合格產品。經過研究發現，真空管失效的原因是，以往廠商都只注意自己廠內產品的品管，卻忽略了廠外的品管。廠外品管指的是產品儲運和使用階段的品質管制，即產品的可靠性。于是，美國研究出可靠度分析FMEA（如壽命、運輸、環境等試驗）的理論，從此品管進入QA階段。

    QA強調：為了保證充分滿足消費者所要求之品質，應進行系統性活動，在產品設計到成品、顧客使用、到壽命終結和報廢而不產生公害的整個過程，都要有可追溯性；同時提出產品設計時就先把客戶的需求考慮進去（Design-in）以及設計審查的想法。

    在這個階段，品質的理念是：品質是設計出來的，品質就是經久耐用、可靠性高、變異少。所運用的主要品管工具有：RE（可靠度工程）、DOE（實驗設計分析）、QFD（品質機能分析）以及后來的ISO/JIS體系。

四、TQC階段（1950——1960年代）

    1951年美國品管大師費根堡提出TQC（全面品質管制）。費根堡指出品管有四大工作：設計管制、進料管制、產品管制和特殊制程研究。而所有的管制工作都必須有四個過程，包括訂立管制標準、評估實際績效、不合格之改正、修正及改進標準之規定，也就是今日盛行的PDCA。

    費根堡從品管組織、品質成本和品管系統上對品質管理做了全面的闡述。他說品質不僅是生產相關單位的事，也是其它間接部門，比如廠辦、財務部門的事，涉及到企業的每一個系統。他認為品質管理要全員參與，努力降低品質成本。品質成本分為三個部分：預防成本、鑒定成本、失敗成本。失敗成本包括內部失敗成本（報廢成本、重工成本、降級使用成本等）和外部失敗成本（退貨、抱怨、失去顧客等）。只有降低失敗成本才是根本出路。于是他努力說服各位老板，共同研制出PSP（問題分析與解決流程）、QIT（品質提升小組活動），要求每個部門都做專案改善，并做跨部門溝通。最初是在美國三軍中試用，由于美國人崇高專業，對企業的忠誠度不高，所以只有各部門的負責人或專家才做QIT，效果不太好。（QIT在60年代引進到日本后才真正得以成熟，更名為QC Story。）

    TQC最重要的部分是品質系統，費根堡表示，每個企業都擁有其特殊的需要，因此設計原由并不盡同，但是，一般而言，品質系統包括10項次級系統：生產前的品質評估、產品品質與制程的設計、采購品質設計與評估、產品及制程的評估與管制、品質資料的流通與回饋、品質資料的管理、品質意識的培育與技術的訓練、人力資源的發展與管理、生產后的服務、品質職務內容的管理和特殊制程的品質研究。

    1954年美國品管大師彼德杜拉克發明了目標管理（MBO），提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。后來由目標管理發展出方針管理和日常管理。  

    在此階段，品質的理念是：品質是管理出來的，品質是所有部門共同關心的事情，強調的是品管理組織、品質成本和品管系統的分析。所運用 的品管手法主要有PSP、QIT、QC Story、PDCA等。    

五、CWQC階段（1970——1980年代）

    日本二戰戰敗后，美軍接管了日本的軍事基地，派大量官兵駐扎日本。在回家省親時，他們找遍日本竟然找不到任何好的“土特產”帶回美國，于是他們正式向日本政府提出要求：求求你，生產出好的東西，讓我們帶回家吧。日本政府也認識到產品質量太差，請求美國援助。后來美國派了三個軍官來教導日本企業如何做進料檢驗、抽樣檢驗。一年后，日本企業完全掌握了這些知識，就想住深的地方請教：為什么要這樣做、理論依據是什么……由于對品質要求的提高，日本政府正式請求美國派真正的品管大師來日本指導，并點名要休華特大師。當時休華特在美國貝爾實驗室工作，脫不開身，出于禮貌他推薦他的朋友戴明博士前去協助。戴明1949年來到日本，由于他本人是統計學博士，真正從理論上教會了日本企業怎樣做統計品管，并提出著名的戴明循環和品質預防理論，幫助他們解決了許多實際問題。日本政府決定感謝他，在1950年底設立了戴明品質獎。后來在日本形成一種共識：拿不到戴明獎，就不能算是日本一流的企業。所以日本企業拼命運用統計品管，達到走火入魔的地步。

    把TQC推向高潮的卻是羅馬尼亞學者朱蘭博士。朱蘭博士1954年來到日本，第一件事就是否定戴明，他認為統計品管僅是達成品質目標的一個環節，還要加入一些統計以外的其他活動，有效運用企業的內外部組織，透過各種技術與管理方法來完成，他要求行銷、設計、生產及服務人員必須切實掌握顧客特性，以及有別于欲求的需要，也就是顧客導向和著名的“螺旋圖”。第一個請他講學的是日本NEC公司，經協商，他做了一次演講，當時他只要80人參加聽課，其中40人為政府官員，40人為大公司老板，松下幸之助就是其中之一。朱蘭認為：品質管理應該由企業老板帶頭來做，也就是領導作用。這種理念在當時是從沒人提出的，但日本企業相信了他，并結合日本的情況創造出經營者診斷。然后在1961年，他又把美國的目標管理機制引入日本，應用美國的流程和自己的手法，和魂洋才，不僅重視結果管理，同時注重過程管理，形成自己的特有的目標管理模式，在1964年由日本石橋正式更名為方針管理。

    在此期間，日本產生了幾位著名的品管大師，比如日本科技聯盟的石川馨在1962年發明了QC七手法和QCC活動、納谷嘉信于1972年提出新QC七手法等。石川馨認為品質管理的基礎是良好的人力資源；品質始于教育，也終于教育；品質教育必須要做到200%以上；要尊重人性，啟發員工的理論和實踐能力。為了解決跨部門的問題，他們發明了機能別管理CFM：成立三個委員會——品質委員會、成本委員會、交期委員會，分別開展QC STORY活動（引入的PSP流程）。至此，已基本上形成了日本模式的TQC。為了區別于美國的TQC，1972年石川馨把它改稱為CWQC。

    在CWQC階段，品質的理念是：品質是管理出來的，強調的是通過教育訓練達到全員參與，應用的主要工具和方法是PQC（過程品質管制）、QCC、5S、提案管理制度、MBO目標管理、方針管理、日常管理、機能別管理CFM等。

六、TQM階段

    1950——1960年代，世界上最好的東西全在美國，推行TQC已經十分分成功，雖然只占世界人口的1/30，生產能力卻是全世界的2/3，在這十年里，美國的GDP以每年11%——12%的速度增長，國民人均年收入在萬美元以上。1960年代以后，他們的生產薪資成本大增，因此，他們把精力放在降低產品成本和銷售、售后服務上。為了控制成本，他們采取的辦法是削減員工，第一個被削減的部門就是品保部，于是在質量上失去了競爭力，導致在很多行業失利：

1970年代在煙囪工業（玻璃、水泥、造船業）失利，市場份額小于日本和亞洲四小龍。他們未引起足夠的重視，調查結果不了了之，國會報告說：留一口飯給世人吃吧。

1975年在電器用品行業失利，日本占市場份額的80%，亞洲四小龍占20%，美國國會調查后仍未引起足夠的重視，國會報告說：由于世貿的發展，仿冒和傾銷導致我們失利。

1980年代在汽車行業失利，美國三大汽車廠裁員100萬，引起了全美國的震驚。

    由于汽車行業是工業的火車頭，汽車行業的失利帶給美國重大的打擊，在汽車公司總部底特律大街上，到處是失業閑人和日本貨物，于是美國政府徹底承認在品質上敗給日本。美國政府派人到日本調查，并將在本田汽車廠的參觀拍成紀錄片，取名《日本能做到，我們為什么不能？》。為了驗證影片的真實性，1982年美國國會在報紙上尋找戴明博士，最后得到：我們的品管確實比不上日本的結論。戴明博士也因此聞名全球。（日本企業也抓住了這一瞬間，做了“我們的品質第一”的媒體宣傳，從此實現了企業產品的媒體主導作用）

    為了找回失去的市場，大多數美國企業都有思考該怎么辦，敗在品質上，還要從品質上找回來，于是福特汽車公司向日本引進了品質機能展開QFD、國會邀請田口博士到美國貝爾實驗室工作三年，引入日本的方針管理、機能別管理CFM和品管圈QCC等品管工具。機能別管理和品管圈移入美國后，由于美國人文文化的原因，部門溝通不好，也沒有德高望重的人來主持工作，所以根本就無法運作。

    為了早日趕上日本，美國企業在默默尋找武器，找遍全美國，發現只有一家惠普科技HP沒有被日本修理過。原來HP的老板湯．彼德有一個絕活，就是設計好的產品不直接上市，而是先讓人試用，然后根據顧客要求做設計更改，完全達到顧客要求后才上市。美國企業終于松了一口氣，找到一個連日本沒有的品管手法，創造出CSI管理，也說是顧客滿意管理。

    由于推行QCC失敗，于是他們創造流程管理方法，以改善流程為主軸來整合跨部門工作。由于美國人喜歡大刀闊斧，做事少有耐心，所以他們又在流程管理上加是BM管理（Benchmarking企業標桿），直接引進世界先進技術，甚至不惜改造組織架構。1990年美國韓默正式提出“企業再造”觀點，也就是現在所說的BPR（Business Process Management）組織再造論。

    至此，美國在引入的方針管理、QFD再加上自己最擅長的策略管理，形成了愿景、中期目標和年度方針管理的格局。于是在1985年美國正式提出TQM方案，1987年美國國會通過設置馬爾科姆國家品質獎，1988年美國聯邦政府及預算局推行TQM，1989年美國國防部頒布TQM指引給承包國防部采購的供應商，TQM發展至今天的格局。

    在此階段，強調的理念是：品質是習慣出來的，品質就是零缺點。所運用的品管手法主要有CSI、機能別管理、流程管理、企業標桿BM或流程再造、愿景管理、策略管理、年度方針管理、日常管理等。

縱觀品質管理的發展歷程，我們不難看出，品質不僅關系到企業的生死存亡，而且在很大程度上影響著一個國家的經濟發展和物質文明，是民族經濟騰飛的堅強后盾。精良品質是一種民族精神的體現，是一個民族屹立于世界強國之林的精神脊梁。隨著世界經濟一體化進程的加快，人們的生活品質不斷提高，對產品/服務品質的要求越來越高，各個企業只有緊密跟隨世界潮流，以市場為導向，以顧客滿意為出發點，建立起嚴密的品質保障系統，才有可能打造出經典品質。