推動(dòng)一個(gè)體系的變革是一件比較復(fù)雜和困難的事情，關(guān)于“變革管理”，市面上這方面的書籍與理論也非常多，管理大師約翰·科特也對(duì)變革的原則性方法做了經(jīng)典的論述。由于它不僅僅涉及到“事”而且涉及到“人”，使得過程中的管理就非常必要。研發(fā)變革管理也是變革管理的一種，過程中會(huì)遇到類似的問題。以前有人簡(jiǎn)單的認(rèn)為研發(fā)變革管理就是按照流程和制度“一二一”的思路其實(shí)是很難行得通的。
變革的過程一般講可以分為：“關(guān)注”-“發(fā)明”-“發(fā)布(試點(diǎn)與推行)”階段。每個(gè)階段遇到的難點(diǎn)都不同，勿庸置疑，“發(fā)布”階段是實(shí)際“操練”，是變革效果的初步體現(xiàn)，也是企業(yè)最關(guān)心的內(nèi)容。從理念上講，“有果必有因”-變革的過程決定了變革的結(jié)果。但是實(shí)際咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)由于各種各樣的原因(本文不就此具體歸納分析)，導(dǎo)致往往“發(fā)布”階段變得比前面過程更加重要，出現(xiàn)的問題也比較多。
一、領(lǐng)導(dǎo)層的重要
朗咸平在演講中曾經(jīng)講過，一把手思維太重要了，其他什么學(xué)科都是幫不上忙的……實(shí)際企業(yè)管理也表明，企業(yè)高層的思維是否清晰決定了變革的方向;企業(yè)高層的行為決定了變革的效果。所以在變革的“設(shè)計(jì)”階段領(lǐng)導(dǎo)一定要參與進(jìn)來，就自己的想法和理解與變革者(要么是公司變革推行人，要么是外部顧問)充分交流，雖然不一定馬上達(dá)成共識(shí)，但是一定要旗幟鮮明。比如某集團(tuán)老總明確要求，LPDT一定不要介入市場(chǎng)(因?yàn)楣镜臍v史原因，市場(chǎng)由另外的董事負(fù)責(zé)，目前不方便做調(diào)整)。
同時(shí)高層的行為也非常重要，不僅僅是指在開會(huì)的時(shí)候表明態(tài)度、發(fā)表一次演講，而是實(shí)實(shí)在在的親歷親為。一家公司推行研發(fā)變革管理的后期，遇到中層經(jīng)理跟我們講，試點(diǎn)項(xiàng)目感到有明顯的改進(jìn)，但是擔(dān)心將來推廣的時(shí)候，會(huì)不會(huì)變成跟ISO9000一樣，制度是一套，實(shí)際工作方法是一套(指ISO9000沒有很好的落實(shí)，并非9000不好)。原因是公司某些高層不遵守新的流程，還是愿意按照習(xí)慣辦事。這就是上梁和下梁的關(guān)系，如果這樣下去，很可能又是一套新的“9000”。在國(guó)內(nèi)某中型電子消費(fèi)品公司，由于老總、副總2個(gè)人有一次沒有遵守例會(huì)制度，自罰￥500，并通報(bào)全公司批評(píng)。這樣一來，下級(jí)員工震動(dòng)就比較大，當(dāng)然后期例會(huì)制度就容易貫徹下去。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
二、不能過分追求完美，一蹴而就
由于每個(gè)員工對(duì)研發(fā)管理的投入不同，理解不同，工作經(jīng)歷的差異，決定了變革的效果一定是個(gè)長(zhǎng)期的過程。所以是否能夠達(dá)到理想的變革效果要具體分析。但是有一點(diǎn)大家可以討論，我們遇到的國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況是，如果你希望員工打60分，那你必須給員工提80分的目標(biāo);如果你希望員工打80分，那你一定要提出100分的期望。這也反映國(guó)內(nèi)員工職業(yè)化素養(yǎng)的問題。
實(shí)際中遇到的另外一種情況是，由于研發(fā)人員本身的修養(yǎng)和思維的邏輯性很強(qiáng)，導(dǎo)致他們對(duì)細(xì)節(jié)非常的關(guān)注，往往容易陷到一個(gè)具體的問題中看不到全局。比如，我們?cè)?jīng)遇到過這樣的情況，一個(gè)企業(yè)做了10多年的制造，按理說可制造性規(guī)范應(yīng)該能有上20頁(yè)，可是現(xiàn)實(shí)就是沒有。研發(fā)試點(diǎn)的時(shí)候遇到一個(gè)非常認(rèn)真的工程師，非要在試點(diǎn)中將所有的可制造需求(實(shí)際已經(jīng)是可制造性規(guī)范)搞得清清楚楚，明明白白才肯執(zhí)行流程的后續(xù)活動(dòng)。當(dāng)然不能過分追求完美并不是要大家不要追求完美，而是大家要在現(xiàn)實(shí)與理想之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，你必須清楚明確試點(diǎn)階段的目標(biāo)是什么、局部推廣的目標(biāo)是什么、全面推廣的目標(biāo)是什么，你的現(xiàn)狀是什么，否則容易發(fā)生撿到芝麻，丟了西瓜的事情。
三、變革的責(zé)任主體非常重要
變革的責(zé)任主體是誰?這點(diǎn)大家一定要有清晰的認(rèn)識(shí)。從過去眾多的咨詢案例來看，責(zé)任主體不能夠是也不應(yīng)該是咨詢顧問。bbs.mypm.net
為什么不能夠是?還是用學(xué)習(xí)開車來打比方，顧問相當(dāng)于學(xué)車的教練師傅，師傅知道上坡該怎么辦，拐彎該做哪些動(dòng)作等，徒弟坐在副駕駛上，如果不實(shí)際操作，不去實(shí)習(xí)，他永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)(天才出外)。顧問在變革前期可以引導(dǎo)，在后期，尤其是試點(diǎn)推行期間，一定要坐到副駕駛甚至后排的位置。即使出了差錯(cuò)，在一定程度內(nèi)也要隱而不發(fā)(有時(shí)候客戶自己走一點(diǎn)彎路不能說沒有一點(diǎn)好處)。咨詢項(xiàng)目有的時(shí)候，有的顧問恨不得沖上去自己幫客戶“沖鋒陷陣”，實(shí)際和客戶都沒有理清關(guān)系和職責(zé)。
為什么不應(yīng)該是?這個(gè)道理實(shí)際很簡(jiǎn)單。變革責(zé)任人可以借助“外力”，但是不能指望“外力”解決公司內(nèi)部的問題。
變革的責(zé)任主體可以這樣來看，老總或者分管研發(fā)的副總是變革的總負(fù)責(zé)人，具體負(fù)責(zé)體系或者業(yè)務(wù)管理的人可以作為具體執(zhí)行者。這個(gè)具體執(zhí)行者的協(xié)調(diào)和溝通能力非常重要，一方面他需要和高層有很好的溝通，將變革中的問題反饋給高層，請(qǐng)求高層的授權(quán)和支持。另一方面，他需要善于調(diào)動(dòng)公司的資源(高層授權(quán)下的)推動(dòng)變革的前進(jìn)，而不是自己低頭干活。
四、推廣的準(zhǔn)備一定要充分項(xiàng)
研發(fā)變革管理最難的環(huán)節(jié)在于體系的推廣。按照我們的思路，推廣前一定要提前做好一些準(zhǔn)備工作。這一點(diǎn)非常重要。早期和某大型集團(tuán)合作項(xiàng)目的時(shí)候其副總在討論會(huì)上跟我們講，這個(gè)體系不需要培訓(xùn)和試點(diǎn)，直接推廣即可，如果我們企業(yè)這點(diǎn)執(zhí)行力都沒有，那還叫……后來一段時(shí)間內(nèi)變革效果都不是太理想。其實(shí)分步實(shí)施，按計(jì)劃推廣這不是企業(yè)執(zhí)行力的問題，也不是體系成熟度的問題，而是一個(gè)思維的問題。管理最重要的思路是計(jì)劃-執(zhí)行-反饋-調(diào)整-計(jì)劃-……這樣一個(gè)PDCA的循環(huán)，現(xiàn)在往往變成了pDcA。
一般來講，推廣的準(zhǔn)備有哪些呢?包括試點(diǎn)的選擇，宣傳和培訓(xùn)。對(duì)試點(diǎn)項(xiàng)目的選擇一般有幾個(gè)要求，不能是關(guān)系公司生死存亡的項(xiàng)目，不能是趕進(jìn)度急于上市的項(xiàng)目，盡量是可以走完全流程的項(xiàng)目。宣傳中可以告訴員工我們公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀是什么，變革可以給我們帶來什么，階段目標(biāo)是什么，需要員工如何配合和學(xué)習(xí)等。培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié)也非常重要，往往有的公司不太重視培訓(xùn)，想當(dāng)然的認(rèn)為簡(jiǎn)單過一下即可，但是由于試點(diǎn)的成員前期可能沒有參與變革，讓他一下子理解起來還是有困難，而且新調(diào)整的制度、方法、模板、管理關(guān)系也不清楚，一下子接受起來有個(gè)過程。
當(dāng)然具體到每個(gè)公司還會(huì)遇到一些其它的問題，比如推廣過程中和領(lǐng)導(dǎo)的溝通，短期效果的體現(xiàn)，甚至是某個(gè)工具的使用等等，需要具體分析和解決。
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