成功的項目管理使得我們必須關注時間、成本、質量三主要素。其一，時間，就是項目是不是在計劃期內完成，所謂“凡事預則立”就是此意思;其二，成本，項目是不是在預算內準時完成承諾的成果;其三，質量，是指項目的成果水準是不是符合預期的期望，有沒有實現預期的功能和得到預期的效益。作為成功的項目管理，必須實現時間、成本與質量的平衡與期望的一致。
在項目管理三要素中，最關鍵是“項目進度時間”的控制，最容易出現問題的也是“時間”。從咨詢項目運行的眾多案例來看，項目延期達70%以上，而項目的延期必定會造成成本的增加，項目的延期也反映了執行力的低下，項目執行力低，就會造成項目的質量大打折扣。要做好“項目時間”的管控，要使項目管理三要素達到最佳狀態，還是取決于項目管理中的很多因素，從項目準備到項目實施再到項目持續推動，都需要系統的管控。結合多年咨詢項目推行的情況，我對企業在推進項目時，從以下六個方面提出項目管理的一些經驗與啟示。
(1)成立各級項目組
2007年，我們在做一家省級國企時，我們對省公司機關本部和兩市級試點單位就本項目分別成立了項目領導小組、項目組(下面成立了工作組)及項目執行小組，明確了各個項目的職責與權限，并給予了一定的獎勵措施。
特別是工作組的設立，是我們這次項目的一個嘗試，在前期與企業交流時，我們就提出這個想法，得到了該省公司領導的大力支持。在項目實施的過程中，工作組全程參與，與顧問組一起辦公，對項目的推動、實施和成功，工作組起到了非常重的作用。
例如：工作組的任職要求與職責如下所示：
(一)項目組工作人員基本條件
1.具備大專及以上就業學歷;
2.參加工作五年以上，且在本專業領域工作兩年以上，熟悉本專業及相近專業主要業務和管理流程，具有一定的企業管理水平;
3.具有較強的溝通協作能力、語言表達能力、文字表述能力，并能熟練使用office軟件;
4.有參與績效管理工程建設的強烈愿望，工作熱情高，工作責任心強。
(二)項目組成員工作職責項目經理博客
1.接受相關知識培訓;
2.在仝博咨詢公司顧問師的指導下，進行部門職能說明書和標桿崗位說明書的編寫;www.mypm.net
3.指導各部門進行崗位說明書編寫和業務流程梳理;轉自項目管理者聯盟
4.對各部門崗位說明書和業務流程進行初審;
……
(2)公司領導的重視
“火車是否跑得快，全靠火車頭來帶”，企業的領導者是企業的領航者，對于一個咨詢項目，公司領導的重視與行動支持尤為重要。在國企中，有很大一部份人的工作方式很多時候都會圍著領導來轉，有一種服務好領導就是做好工作的觀點。在這種情況下，公司領導就算心里重視，但沒有在行動上支持，肯定會讓這部份人會錯意、領錯精神，從而在項目工作中會有陰逢陽違的現象。所以，在國企中，推行一個項目，特別是一個大型項目時，領導應在相應的場合預以高度的重視，關鍵的會議一定要安排時間來參與，關鍵的階段一定要予以把關，關鍵的態度一定要表。同時，應在不同場合，應重視、肯定咨詢顧問的作用，明確咨詢項目實施的意義。
(3)變革思想的樹立
企業要實施改革，不是一個簡單的事情。首當其沖的是要從上到下統一大家的思想和觀念，積極接受新的思想、新的方法。所謂“觀念一變天地寬”，企業要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化、舊體制、舊制度所帶的阻礙，才能使企業的變革有可能真正的帶來實效。
同時，管理者也要認識到在變革中求穩定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩怕亂、小富即安與不求進取，為了企業與員工的共同發展，必須根據企業發展的實際情況不斷進行變革以使企業持續煥發活力。
那么如何做呢?這一方面，在我們咨詢項目一企業在“績效管理體系建設”的這個項目上上做得非常好，有很多值得項目管理借鑒的地方。首先，該公司黨組高層進行了多次的討論，確定了推行績效管理和基礎管理體系的必要性，并確定為公司年度的工作重點并確定了三年規劃，實施了思想的統一。其次，召開了職代會進行討論，聽取了員工的意見，輻射員工層面對推動變革的必性的認識。再次，通過會議、學習、競賽、外出培訓、內訓等形式多樣的進行了正式項目前期的鋪墊。最后，顧問組進入后，除了統一培訓外，編制針對此項目各階段的“理論與操作手冊”;設計了簡報，定期出版，達到了思想、知識的不斷傳播，使全員時刻理解項目的理念，跟著項目而動。
(4)全員參與
員工是組織生存之根本，是企業的主人翁，員工需要明確自已在組織中的角色與定位，應該為組織的發展起到應有的作用。很多時候一個項目涉及面達到了企業的各個層面，比喻說是人力資源管理的崗位說明書、薪酬、績效等一些體系的建設都與各崗位密切相關，企業的某項變革關系到員工的切身利益，員工沒有參與到其中、員工不理解。那么，這項工作、這項變革肯定推動起來困難異常，也取不到很好的效果。
項目的成功，取決于公司領導和各級員工對其所處的角色認識。一個組織尤如一艘船，船要想在海中保持正確、穩定的航行，順利到達彼岸。那么船上的船長、大副、小副、水手等必須各司其職、協調配合、不能松懈。在項目管理過程，公司領導在該會議的時候參與會議、該參加討論時參與討論、該下定決策時下決策;公司各級管理勇敢地承擔其各自的職責，積極地配合、參與到項目實施中來;公司員工關心著項目的實施過程，涉及到各自崗位的，應主動參與、積極配合和參與。那么這個項目的實施肯定是成功了一半，這也是領導者所期望看到的。
項目有效的實施與取得的成效，企業的項目組在其中取到不可估量的作用。咨詢機構與企業是一對合作的機構，企業請咨詢機構，是要借助其某方面專業的能力與經驗為企業解決問題的。那么，在項目實施過程中一定要盡可能多地學習咨詢顧問專業知識與經驗，這樣才能確保知識、經驗與技能的傳遞，才能確保為項目、項目成果在企業中持續推動帶去種子。項目組作為直接和咨詢顧問接觸、工作接洽和項目推動的一方，咨詢顧問知識、經驗與技能的傳播首要對象也是項目組;通過項目組與項目參與人員知識的傳遞，培養出一批有專業知識與技能的人才。所以，項目組在與咨詢顧問配合項目的實施過程中，應持有謙虛好學的心態和具有積極動手的能力與姿態，這樣，才能更好地完成“傳遞”。項目經理圈子
在人力資源管理一些基礎管理體系建設時，有一種做法仝博咨詢是一直不主張的。比喻說，崗位說明書的編制，很多企業在請咨詢公司時，要求咨詢公司來為其編制，企業的各崗位人員不參與，造成項目實施完后，形成了一本本很漂亮的崗位說明書手冊，形成了漂亮的文本花瓶，束之高閣。
針對這種情況，我覺得這里有三個很主要的原因。一個原因是，企業覺得花了錢，這種“活”就應該咨詢機構來做。忽視了，編寫崗位說明書也是對企業進行系統的梳理與項目組成員學習成長的過程，企業參與得越多，收獲越多。另一個原因是，咨詢機構所善長的畢竟是其專業，各個企業有其很多不同的情況，咨詢機構在短時間內是沒辦法了解清楚，如果要了解清楚，是要進行詳細的崗位分析，而這個時間周期和成本又不是企業所能承受的。還有一個原因為，員工不參與、項目組成員不參與，就不知道建立崗位說明書過程中企業暴露的問題，就不能很好的認清自已的角色和問題的重要性;還有一種就是“不持家，不知財米油鹽貴”，沒有自已的辛勤付出，對輕易得到的東西是不會珍惜的，是不會去遵守執行的。項目管理論壇
(5)項目過程控制
成功的項目過程控制，必須牢記項目管理的“三要素”，必須實現時間、成本與質量的平衡與期望的一致。
在咨詢項目執行過程中，最大的問題是時間的控制與管理。時間是所有人會很重視但也最容易忽視的東西，很多人在邊喊項目進度要抓緊，時間要注意，但是卻從不去注意時間的流逝。作為企業的一方，在決定實施某個項目時，開始時肯定會對整個項目進行規劃，強調其要在什么時候完成，可是在項目實施后，虎頭蛇尾，開始按計劃執行，但后面因為一些這啊那的原因卻是越來越不遵守計劃。歸其原因是，企業的工作習慣所造成的，一個企業有它陳舊的工作習慣與工作方法，在它沒有從上到下認識到需要改變時，就算一個項目的工作方法對其很有觸動，覺得很有必要改進，可是卻堅持不了持續執行的。
在咨詢項目中，項目計劃的制定與推動是極其重要的，項目的計劃的詳細與好壞直接關系到項目執行的進度與成效。仝博咨詢一般會根據項目實施情況，制定了整體的項目執行計劃、項目周計劃、項目階段匯報來實施項目計劃與推動，仝博咨詢的項目一般是會嚴格的執行這幾項計劃控制，使項目得到按期順利推進的。但是，有些項目也是超出了項目執行計劃之外，延期了項目結案時間。我順利結案的和對這些延期結案的一一進行了分析，發現一個共同的原因是要看項目負責人，項目負責人執行力高、執行力強的項目都會得以在規定時間內完成，反之，則不然。
(6)對項目成果的持續推動
國際質量管理體系有一個核心的理念是“持續改進”，著名的管理大師戴明提出“PDCA管理循環”，及著名中國企業家海爾張瑞敏創出“OEC管理法”道出他只希望海爾“每天進步1%”，這些都提出了一個概念，企業管理是動態的，是需要不斷的去推動與總結，不斷地尋找問題與發現問題再解決問題，是要不斷的持續推動的。
作為一個項目的最終成績“項目成果”，也是需要有這種思想意識與行動的。一個咨詢項目，在咨詢項目完成后，形成的項目成果，只能長說這個工作是“萬里長征走完了第一步”。“萬里長征走完了第一步”，并不是說我們工作沒做好，只能說是工作完成了階段性的任務，更主要的還是看項目成果在應用中的效果，同時讓項目成果用“每日進步1%”的思想去管理。“每日進步1%”，并不是否定項目成果，而是在項目成果不斷的實踐和操作中的創新;是一種對項目成果不斷完善的手段，只有這樣，才能使項目成果發揮出其應有的威力和預期的效果。
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