客戶：珠海炬力股份有限公司
地點：廣東省 - 珠海
時間：2013/6/26 0:00:00
研發(fā)系統(tǒng)的人力資源管理是企業(yè)高層領導、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，經(jīng)常遇到以下問題：
1、研發(fā)體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性？
2、研發(fā)的KPI 指標體系如何進行分解，KPI 指標如何進行量化和過程跟蹤？
3、研發(fā)人員的素質如何識別，以便在選拔及招聘時所用？
4、績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？
5、如何處理好考核的結果與過程并重的特點？
6、如何平衡研發(fā)結果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關系？
7、研發(fā)內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經(jīng)理、員工……）？
本課程結合多家企業(yè)的實際，強調從業(yè)務的角度來進行研發(fā)的人力資源管理，通過理論及實踐來指導研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)人力資源管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。
參加對象
人力資源部部門經(jīng)理/績效考核專員、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干等
培訓收益
1、分享多家企業(yè)研發(fā)管理咨詢的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清適合的研發(fā)人力資源管理方案
2、掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點
3、掌握研發(fā)人員的勝任力素質模型及技術任職資格的創(chuàng)建方法
4、掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何從整個企業(yè)的價值鏈來分解企業(yè)的KPI 指標，從源頭理清研發(fā)的價值鏈
6、掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）
7、掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握研發(fā)績效管理結果的應用和研發(fā)體系的獎金分配方法，結合企業(yè)的自身情況設計激勵措施
9、分享講師20 多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
課程大綱
研發(fā)績效管理概述
研發(fā)人員具有哪些特點？
邏輯思維能力強
獨立貢獻者居多
技術導向性明顯
流動意向明顯
……
研發(fā)人力資源管理常見的問題分析
研發(fā)人力資源管理在研發(fā)管理核心價值鏈中所處的位置
案例研討：《E公司的困惑》
研發(fā)勝任力素質模型及技術任職資格
研發(fā)人員勝任力素質模型的創(chuàng)建
研發(fā)人員的常規(guī)素質要求
18種素質的定義
研發(fā)勝任力素質模型的創(chuàng)建方法
* 調查問卷法
* B·E·I訪談法：某咨詢項目的BEI創(chuàng)建過程演示
如何基于研發(fā)勝任力素質模型創(chuàng)建結構化面試試題庫？
* 演示：研發(fā)人員的結構化面試試題庫
如何培養(yǎng)研發(fā)人員的勝任力素質？
* 業(yè)績評估
* 關鍵事件
* 案例的總結
* 知識庫的建設
* 研發(fā)文化的建設
* ……
研發(fā)人員的晉升通道及技術任職資格
研發(fā)人員晉升通道圖
* 管理系列
* 技術系列
* 技術管理系列，如QA
任職資格和開發(fā)流程的關系
如何基于開發(fā)流程創(chuàng)建技術任職資格體系？
咨詢項目演示：某公司的技術任職資格體系創(chuàng)建過程
研發(fā)中高層領導：述職管理
如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
研發(fā)中高層領導述職管理的誤區(qū)
述職會成為故事會
每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行
沒有述職評議的標準
研發(fā)高層領導述職管理的原則
研發(fā)高層述職管理的模型
研發(fā)高層述職管理的內容
述職報告的構成及關鍵內容
咨詢項目演示：研發(fā)中高層的關鍵績效指標（KPI）
研發(fā)高層述職管理的操作
操作的流程
述職評議的過程
研發(fā)中高層領導的任職資格管理
任職資格標準
任職資格中如何關注行為規(guī)范
任職資格如何進行評議
實例講解：
某案例公司的研發(fā)中高層領導的任職資格標準分析
研發(fā)中層和團隊：基于價值鏈的研發(fā)KPI 指標設計
業(yè)界公司KPI 指標制定過程中的誤區(qū)
如何從端到端的流程的角度來設計研發(fā)的KPI 指標
研發(fā)體系KPI 指標制定的原則
研發(fā)體系KPI 制定的方法
平衡計分卡的方法
魚骨圖的方法
設定研發(fā)KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
研發(fā)體系的KPI 指標庫
產(chǎn)品線的KPI 指標 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理……）
資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）
研發(fā)體系KPI 的應用
研發(fā)績效的量化管理
研發(fā)績效量化管理中存在的問題
研發(fā)績效量化管理的原則
量化不了結果的KPI 指標怎么辦？
研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）
實例講解：
某案例公司的研發(fā)體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）
某案例公司KPI 指標量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB
研發(fā)基層員工：研發(fā)績效的目標管理
研發(fā)績效目標迷茫的原因分析
研發(fā)績效目標的分層體系
研發(fā)高層的績效目標
研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標
研發(fā)績效目標的來源
職位說明書
項目團隊的終極目標
資源部門
個人發(fā)展和成長
研發(fā)績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC
贏的承諾（WINNING）
執(zhí)行承諾（EXECUTION）
團隊承諾（TEAMWORK）
采用個人績效承諾PBC 方式的優(yōu)點分析
如何根據(jù)業(yè)務特點制定個人績效承諾PBC
案例研討：王老五的個人績效承諾
績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）
實例講解：
某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
某案例公司的個人改進計劃PIP模板分析
研發(fā)團隊/個人的績效輔導
研發(fā)管理中各種團隊的構成
產(chǎn)品決策團隊PAC
產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT
職能部門FT
研發(fā)團隊中各種角色的職責
研發(fā)團隊的各種考核模式
功能部門與項目考評相結合
項目考評方式
功能部門考評方式
研發(fā)個人績效輔導的方式
研發(fā)人員工作太忙怎么輔導？
研發(fā)管理人員太忙怎么輔導？
案例研討：針對不同類型的員工如何進行績效輔導
指揮傾向型
關系傾向型
思考傾向型
聽命行事型
實例講解：
某案例公司的研發(fā)績效輔導的要求和具體操作模板
研發(fā)績效的評價與反饋管理
案例研討：分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在績效面談中能否達成共識？
造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？
思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？
研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？
績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）
績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
績效評價方法
人與人比還是人與標準比
考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
如何進行跨部門人員的績效評價
新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的……）
績效溝通反饋要注意的問題
績效管理診斷箱
績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）
如何面對員工質疑或投訴
可不可以民告官
如何處理打小報告、越級報告
績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”
如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋溝通
明星員工
問題員工
如何激活休克魚？
研討：如何看待研發(fā)人員的流動和末位淘汰？
實例講解：某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板
評價結果的應用及獎金分配
如何對研發(fā)人員進行激勵？
激勵員工的多種方式
攻關獎
5年/10年奉獻獎
伯樂獎
專利獎
金牌
……
如何根據(jù)績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）
研發(fā)獎金的構成
個人獎/團隊獎
項目獎
績效獎
季度獎
年終獎
研發(fā)季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）
實例講解：某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
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