本文是根據筆者之前參與某電子研發公司的IPD咨詢項目的素材編輯整理而成！

   該公司在正式引入IPD咨詢項目前，基本處于“土匪軍”模式（引自該公司副總的原話）！靠運氣和環境吃飯！后來通過長達3年（含自行修煉2年）的IPD咨詢項目的運作、試運行和獨立運作階段，公司的面貌大為改觀，逐漸形成“本職工作的良好習慣化”境界！真正實現了從“土匪軍”到“正規軍”蛻變！

以下為該公司實施IPD項目前后的變化過程：
    某電子研發公司在實施IPD咨詢項目前的狀況是（“土匪軍”模式）：
    一、總體劣勢：1.產品管理還沒有形成科學的決策機制；2.產品開發還沒有真正由市場業務來驅動；3.缺乏必要的研發過程度量和改進機制；4.沒有真正的項目經理、項目管理重在進度；5.知識/經驗/平臺積累不夠；
   二、研發模式
1、研發模式與業界最佳的差距：沒有真正的市場驅動的產品開發機制，只是被動地響應客戶需求；對于內銷產品，設計過程中產品需求和規格不斷變化，導致產品開發及下游部門無所適從；以前沒有Beta測試，在用戶那里做產品集成測試，售前、售后、生產沒有完全做好準備就將產品投放市場；沒有事件驅動的流程改進機制，往往從部門的角度出發對流程提出要求。
2、產品路標規劃薄弱：缺乏產品開發的路標管理；產品規劃不到位；
3、開發模式：沒有把產品開發當成投資行為，財務沒有介入；
 4、誰對產品負責？對產品負責主體不明確；
 5、各項目組獨立負責產品開發，不利于專業技術的積累和資源的共享；

三、組織結構
 1、成立矩陣式的開發組織結構，但沒有“矩”起來；
 2、各個職能部門參與產品開發的力度不夠四、產品決策--缺乏i市場為導向的產品決策機制

五、研發流程
1、沒有形成結構化的產品開發流程體系；

2、評審缺乏細化的支撐標準
3、設計變更控制流程可操作性不強；
六、研發項目管理：存在的問題更多，限于篇幅，在此不再詳述，主要體現在以下幾個模塊1、計劃管理；2、成本管理；3、溝通管理； 4、問題i風險管理；5、項目總結； 6、質量管理；7、文檔管理。

七、研發人力資源管理
1、與最佳實踐的比較：長期的人力資源戰略和項目之間的關系不清晰；考核沒有與激勵有效的結合起來；員工感覺公司的政策是以“懲罰”、“扣錢”為導向；無清晰的員工個人職業發展規劃，無基于業務的人力資源分析；在職培訓缺乏，技術和管理培訓少；
2、研發績效管理：任職資格--任職資格標準與業務流程脫節，晉級標準不透明/不明確（員工感受不到晉級標準與自己有關系）；等級只有升，沒有降；評定任職資格時透明度不夠，被評審成員不清楚自己需要改進提高的方面；從技術類發展的通道不具備吸引力，員工更愿意“做官”；
3、研發績效管理：職位體系及考核權限--有角色配置，無明確責任與權力劃分，導致諸如項目管理過程中，產生溝通效率低下；沒有項目考核機制；由于業務流程沒有理順，導致不同的人對考核理解不同；
4、研發績效管理：考核指標--考核頻率過于頻繁，為考核而考核，每月考核一次；項目組每月沒有具體的考核指標，考核由職能部門主管進行操作，但人員卻在項目組中擔任角色。

該公司在咨詢顧問的輔導下，公司成員由核心骨干成員到全員成員，真正實現了公司全員參與的變革項目，徹底丟掉了拐杖和帽子（土匪軍），在形式上已經形成了“正規軍”的雛形，在后續（2年時間）的大熔爐中進行煅造，目前已成為真正的“正規軍”！  
何為“正規軍”，該公司總經理給予了詮釋：
【有人對“問題狀態”負責（例如秘書），有人對“解決問題”負責（例如核心成員/組長），先搞清所有“問題狀態”，再“解決問題”；先搞清所有“資源狀態”，再“解決資源”；讓能解決問題的人，去解決問題；讓握有資源的人，去解決資源；】

【行動的要決：沒有計劃，不要行動沒有計劃，就沒有游戲規劃與節奏，就不能：“有的放矢”有了計劃，沒有監控，不要行動沒有監控，就像有了法律，沒有警察；就像有了比賽，沒有邊裁與裁判有的監控，沒有績效管理，不要行動沒有績效管理，就像有了警察，沒有法院；就像有了裁判，卻沒有紅牌】。