2012年11月上旬，在對廣東某知名企業研發骨干進行《研發團隊與溝通管理》授課期間，有位姓黃的研發主管咨詢有關研發績效管理方面的問題：“有一個問題一直比較困惑著我，那就是績效管理問題，由于管理部有硬性指標規定，如S/A/B/C等級有硬性比例規定，評定了C的同事不僅獎金少，而且年底加薪的時候會受到限制，由于部門人員沒有比較差的同事，大家都在干實事，也很賣力和辛苦，很多時候真的不知道如何是好？總是要做出抉擇的。 老師您在這方面比較有研究和經驗，麻煩指點迷津，謝謝老師了！”
   
       經過交流后了解到：黃主管曾經參加過通用的《績效管理和員工績效面談》等方面的培訓，但由于研發工作的特殊性，研發工作不好量化，很多方法操作起來還是不方便！

   鑒于此，我給出了分析原因及建議：

    1、由于黃主管年初沒有給研發工程師設定工作計劃目標和評價標準，即PBC（Personal Business Commitment）即個人業務承諾，包括計劃、評價兩部分， 所以無法進行績效評價，也就對下屬評定C，下不了手！         
   2、績效評價分：職能和項目，需要將2項表現合評---需要加入權重（職能權重A%+項目權重B%)，A+B=100;

   3、平時或每個月需要作績效輔導、績效評價記錄，年度才能夠做好綜合評價；
   4、研發主管不僅僅在技術上是領導，在研發人力資源管理上也應該是一把好手，這樣，才能管理好高績效研發團隊。

         關鍵點：你的績效評價--是考核結果呢還是過程？你的評價標準是什么？如果有，就很簡單，沒有的話，就比較麻煩！
      后續經過多次的溝通，目前的黃主管已經基本理解研發績效的理論思想和關鍵要素，雖然這次的年終考評沒有進行前期的績效計劃、輔導階段，但由于有了研發績效管理理論作基礎，加上學會了研發績效計劃的設計技巧，對于這次的考評工作，相信他會處理好的！
     2012年12月15日來信告知：他已經按照我提供的研發績效管理錦囊，由于在11月初梳理了研發績效標準（試用初版）要求，并在部門內進行了頭腦風暴討論、確認，同時收集前幾個月的數據(紅色事件、黑色事件等典型事件），研發績效管理的脈絡逐漸清晰起來了！感覺輕松了許多，也沒有之前的困惑和迷茫了，同時也理解了HR的初衷！對于后續的評價結果，他會以平和的心態對被評上C級的同事以反饋并給予后續提升的輔導計劃。