作者：周水根 研發管理專家、職得聊特約顧問專家

在從技術走向管理的過程中，研發主管這個層級的幾乎百分之八十以上之前都是從事研發業務的骨干或專家，在從技術骨干轉變管理的過程中，如果沒有及時學習計劃管理、績效管理、團隊管理、績效溝通等相關的管理知識，就會遇到很多工作上的困擾，甚至懷疑自己是否不適合作管理工作。今天在這里分享一個研發主管的實際工作中的問題及解決思路。

2012年11月上旬，在為廣東某知名企業研發骨干進行“研發團隊與溝通管理”授課期間，某位姓黃的研發主管提到在績效管理方面有一些問題經常困擾著他：“當前公司內實施了績效管理，同時管理部門對每一個業務部門提出績效考核結果硬性的指標規定，如S/A/B/C等級有硬性比例規定1:3:5:1，評定了C的同事不僅獎金少，而且年底加薪的時候會受到限制，其實對于他所在的部門，感覺部門內沒有太差的同事，大家都在干實事，也很賣力和辛苦，很多時候真的不知道如何是好？總是要做出抉擇的，最后研發主管跟大家協商就是輪流作最差者，績效管理不但沒有促進員工工作的積極性，然而讓員工產生反感，優秀的員工抱怨也越來越多。
黃主管提出的現象和問題，其實是當前很多業務部門負責人都面臨的困惑，由于研發工作的特殊性，研發工作不好量化，很多方法操作起來還是不方便。鑒于此，我給出了分析原因及建議：

1 由于黃主管年初沒有給研發工程師設定工作計劃目標和評價標準，即PBC（Personal Business Commitment）即個人業務承諾，包括計劃、評價兩部分，由于事先沒有溝通好績效目標，所以對結果無法進行績效評價，也就對下屬評定C，下不了手！

2 績效評價分：職能得分和項目得分，需要將2項表現合評，需要加入權重（職能權重A%+項目權重B%)，A+B=100;

3 平時或每個月需要作績效輔導、績效評價記錄，年度才能夠做好綜合評價，績效考核的更多的目的不僅僅是為了評價出10%的C類員工，其實過程中對員工進行的績效輔導和績效溝通比評價結果更為重要；

4 研發主管不僅僅在技術上是領導，在研發人力資源管理上也應該是一把好手，這樣，才能管理好高績效研發團隊。

經過以上幾點對黃主管的建議，2012年12月15日來信提到：他已經按照我提供的研發績效管理的四個錦囊，重新梳理了研發績效標準（試用初版）要求，并在部門內進行了頭腦風暴討論、確認，同時收集前幾個月的數據(紅色事件、黑色事件等典型事件），研發績效管理的脈絡逐漸清晰起來了，目前他每月提前跟研發工程師溝通工作計劃，月度再對結果進行評價，員工不但沒有了之前的抵觸感，還積極主動的跟他溝通工作的計劃和結果。黃主管經過幾輪的不斷迭代修訂感覺管理工作沒有之前那么復雜，也沒有之前的困惑和迷茫了，員工內部形成了良好的工作氛圍，大家不再輪流去作C類員工，對于C類員工他會以平和的心態幫助制定提升和改進的輔導計劃，內部團隊氛圍越來越好了！

以上案例和大家分享，希望以上四個錦囊對所有的研發管理者都有一定的借鑒作用。