網上很多文章寫著“諾基亞”死于KPI考核，KPI到底對于企業來說，應該如何制定？如何考核？才能既保證企業基業長青，又不流于形式，作為職得聊平臺的特約顧問專家，今天我在這里跟大家分享一個實際的中小企業實施KPI的案例。

【案例背景】

東莞某體育器材公司，公司計劃實施KPI，公司當前對KPI指標進行梳理，并提出了管理團隊在這個事情上的看法，公司期望在較短時間內通過KPI考核看到公司經營業績提升、員工積極性提升等效果。

通過訪談調研公司董事長、總經理、研發副總等相關公司高管，了解如下內容：

1、該公司屬于中小型企業，產品科技含量不高；

2、2012年業績下滑嚴重，希望通過KPI項目來激活員工的積極性和工作熱情；

3、公司高層統一對KPI的認識如下：KPI是考核員工的手段；目的是提升公司業績；所有的KPI指標都是圍繞公司業績這一目標；公司要發展或上市，KPI考核必須圍繞財務指標來考核。

根據對這家企業的了解，作為顧問對該企業實施KPI給出了幾點建議:

1、經營的目標：是完全結果導向還是結果導向同時兼顧持續發展？兩者的導向不同，KPI設置不同，我們認為很多企業死于KPI更多考慮的當前的結果，沒有更好的衡量持久發展；

2、經營的目的：不僅僅是業績一方面，團隊的進步、公司內部標準化和知識的沉淀對公司來說是一種無形的財富；

3、KPI指標中往往對團隊、標準化等這些軟性指標更對公司未來的發展起到了至關重要的作用，只有公司軟實力提升了公司才有后勁、才能持續發展，否則將會出現KPI把核心人員考走了，公司考垮了！

4、指標誰負責協調、解決（誰負責收集數據并向老板匯報）；

5、KPI的目的是收集數據、衡量差距、讓分配/評價更加公平，非單純以考核為目的。

經過梳理并提出以上五點建議后，最終公司確定如下KPI指標：

1.公司級KPI目標：經營業績、團隊進步、知識及標準化沉淀；

2.按照三個模塊進行考核：公司級目標，產出部門+研發目標，其他部門指標；

1）公司級目標：經營指標、增長率目標、新業務占比目標；

2）產出部門+研發目標：產出部門及研發來支撐公司的整體經營指標，按照目標導向（高績效、高目標、定期檢查）；

2）其他部門指標：指令型（通過任務書模式）進行考核；

3、實施步驟：收集數據、指標驗證、找出差距、修正指標、分步實施。

經過以上案例研討，中小企業在實施KPI過程中，不能急于求成，不要單純認為有KPI考核機制就能夠調動員工的積極性，KPI是一把企業發展中的雙刃劍，如果你利用好了，是企業發展中的朋友，用不好就是敵人！