"你太有才"啦！——業務人員與績效考核斗法全攻略
營銷總監談績效考核:績效考核應與營銷策略的兼容 
績效考核制度就是企業利益分配制度，就像是憲法是國家的根本大法一樣，績效考核是企業的根本大法，是企業核心價值觀的集中體現。

營銷人員是公司性格最外向，思想最活躍，企圖心最強的員工群體，營銷體系的績效考核本著“對人格的尊重、對人性的認同的基本原則，并從“從文化和技術雙重角度”去有的放矢的實施，現在最流行BSC平衡計分卡也是從客戶、財務、內部流程、創新能力四個方面平衡考評， 而不要和人性做斗爭，要不就會碰得頭破血流，營銷戰略目標流產。

其實絕對公平合理的企業績效考核制度，就像夢想共產主義社會能消除勞動差別一樣不現實?！捌髽I制度的形式永遠大于實質內容”，營銷體系中的績效考核制度從管理員工層面來講，按員工的所從事工作重要性和能力、成績、表現、態度四個方面力求公正合理，企業利益在陽光下合理分配，讓每一位員工知道自己應該做什么，做到什么標準，做到這個標準公司就會獎勵什么，從而達到正負激勵的目的，同時績效考核憑據也是員工科學升遷依據?？冃Э己酥贫壬婕暗矫课粏T工的自身利益，績效考核制度流于形式主義，就會越管越亂，獎懶罰勤，鞭打快牛，優秀務實的員工積極性遭到毀滅性擊看不到希望，企業高管在企業政治的漩渦中步履維艱得過且過，績效考核制度是企業高管創新能力的最大障礙?？冃Э己酥贫忍幚淼貌缓蒙踔量梢砸l鬧動亂工潮，長而以往“國將不國，司將不司”，深圳關外的臺資鞋廠就曾出現過因對加班工資不滿，工人焚燒工廠，千人游行的動亂場面。

營銷體系中，績效考核宗旨是引導企業市場策略、產品策、業務策略朝陽方向發展，并為其保駕護航，“事異時宜變法宜亦”，績效考核制度應該與時俱進，動態把握公司營銷策略并與之兼容。

朋友所在的一家著名手機產品上市公司，采用嚴格的目標管理制，實行定崗定薪制，應用信息化績效考核系統，區域目標負責制，指標分解數據一旦輸入系統則不可更改，營銷人員考核KPI參數80％以上都為銷量的鋼性定量考核，主要考核就是營銷人員銷量下貨定量考核。崇拜“黑貓白貓能抓住耗子就是好貓”的鄧小平理論，即一個職位年薪多少萬根據職位級別先定一個基數，再除以十二個月，為營銷員工的每月虛擬全額工資，再乘以60%，為員工每個月的實際發放的基本底薪，所說的績效工資就是剩下的虛擬全額工資40%，剩余的40%就要根據你當月的目標業績完成情況打分?；鶖翟O定系數為1，其中業績銷量指標定量考核占80％以上，各項目標實際完成率100％打滿分1分，實際完成10％，績效分數0.1, 實際完成60％，績效分數0.6,實際銷量若完成300％，那基數就為3分，績效工資翻3倍！

初一看，即有基本保證，又有正負向激勵，又上不封頂，營銷人員摩拳擦掌齊聲喝采，重賞之下必有勇夫勇婦。公司各階層人民都是皆大歡喜衷心擁護，董事會的老板們一看也符合勞動力剩余價值理論，多勞多得論功行賞的原則，據說以前是一位高層次人力總監苦思冥想出來的。立即推廣吧，可林子大啦，什么鳥就都有，市場營銷策略又復雜，，人力總監也搞不懂通訊營銷這么多的彎彎道，弄的是苦樂不均，民怨沸騰。

想要說清楚手機營銷的營銷策略，那可分為要分為兩個階段，話說很久很久以前，手機那可是短缺資源型產品，市面上您手拿大哥大叉腰站在馬路中間裝怯作勇的打電話那可絕對是身份地位的象征，終端根本就不愁賣，那是渠道為王高端放貨的年代，手機渠道都是采用國包、省包、地包的區域包銷模式。

聽通訊界老一輩的無產階級革命家（現在都是有產階級啦）講，過去的有的區域手機經銷商開會就像超女選秀，美女如云，原來好多地市級小包銷商，好多名星賣場的促銷小姐那可都是身披貂皮月薪過萬的金領粉頭，都是營銷老總、營銷經理的情人，肥水不流外人田嘛，不過商業以錢為大，也沒聽說有潛規則啥的。廠家給賬期、額度賒銷，終端產品又瘋搶，誰不樂意做這樣的分銷平臺?？上腋５娜兆涌偸翘?，手機行業重新冼牌“剩者為王”，傳統省包、地包渠道過長成本過高，傳統渠道與3C大賣場渠道沖突爆發。摩、諾、索、三星四大品牌紛紛縮短渠道，扁平直供，采用省級FD營銷，即代理商只做資金平臺物流平臺不掙批發差價，根據銷量廠家返利。手機營銷從渠道為王向終端為王的戰略轉變中，手機營銷老總的被窩也就涼啦。

進入21世紀，國產手機和山寨手機的紛紛突破技術壁壘，千帆競發，從品牌戰、價格戰、功能戰、服務戰到客情關系戰，五位一體，戰場硝煙滾滾，亂哄哄你方唱罷我登場，終端為王，并以快速消費品門店作業，微觀運營管理模式決勝終端。手機市場江山代有人才出，各領風騷數個月，IT產品是以新產品新科技做為主要的核心利潤來源，科技與時俱進，過時常規產品參與打價格戰，消費者搶風頭花七八千元買的手機，小半年降到三四千元那也正常，手機產品以每天千分之十五的比例貶值，并以貶值到下線為終極鏢靶，“生命不息降價不止|”。

從營銷層面來講上，渠道和終端本就是相輔相成的，互為依賴影響。所有廠家給予渠道獎勱、營銷支持費用無不以進貨量為前提，即“老母豬啃豬手——自己吃自己”。手機生產廠家的產品操盤手在新產品上市之前就高端造勢，什么產品發布會、電視廣告，門戶網站彈窗廣告，不一而足，無非就是透透風，先炒熱渠道和消費者。等產品真正上市，初期一般要控制性出貨，壓著出貨，市場造成人為短缺，壓縮渠道進貨欲望，從而造成渠道饑渴性進貨，然后開閘放水，渠道進貨欲望反彈高漲，力爭確保一次性灌滿渠道，從而保證新機型產品首先賺取充足的利潤，良好的開始是成功的一半！然后再用前期產品利潤補貼到中期后期的渠道獎勱或做終端促銷費用，從而保證該產品的全線贏利。

隨著競爭的加劇，手機產品操作不慎經常虧錢，手機生產廠家的產品操盤手壓力很大，先把貨灌進渠道，犧牲一省或數省市場來保證產品短期利潤，這種操盤思路雖不敢說大富大貴，可至少穩賺不虧，為大多數操盤手所喜愛，所以在開閘放水階段廠家要拼命的出貨，如何鼓勵渠道大規模出貨呢？差異化銷售政策，進的越多就越便宜唄！出貨量大就享受優惠，放之四海而皆準的道理！那么多貨出自一個省的代理商他能消化得了吧？那就犧牲幾個省，跨區銷售吧！為保證產品贏利，廠家實行差異化的渠道政策，甚至貼錢貼貨，默許或暗中鼓勵出貨竄貨。

“風物長宜放眼量”，公司的長遠根本的營銷策略，扎根終端，服務終端，終端制勝！可績效考核卻是“黑貓白貓能抓耗子”就是好貓的鄧小平理論，“有業績狗屁都是經驗，沒業績經驗都是狗屁”的企業文化，于是咄咄怪現象出現啦。對于客戶有實力竄貨省份，績效考核可是個加薪的好時機，誰能竄貨誰就是銷售精英，績效工資翻三翻，主席臺前大紅花，加官進爵，員工和客戶彈冠相慶，肝膽相照，大哥老弟的亂叫！

真是幾家歡喜幾家愁，對于被竄地區的一款零售價600多的低端流量機型，公司正式批發價與竄貨價相比竟高出70元之多，高端利潤機型差三四百元之多。在此種條件下，完成公司的銷售目標是挾泰山以超北海，絕無完成的可能，績效考核形同虛設，營銷人員一看任務指標就知絕無完成的可能，便徹底放棄。破罐子破摔，食不裹腹，臉上無光，咬牙切齒，一天只想著玩返利有機會去竄別人一下。大家八仙過海，各顯其能，有的蒙騙忽悠客戶，空頭許諾貼錢貼貨，先拍胸脯后拍屁股，有的利用頻繁復雜的促銷返利政策客戶記不清，來個亂中取勝，哄騙客戶進貨，找個機會咸魚翻身，反竄一把，黑吃黑。

還有更絕的。有的營銷業務人員在本區域內干脆玩田忌賽馬，因考核目標數量是以地理區域考核的，高科技的信息化系統只看區域目標數量卻不管目標如何分解。一般一個區域兩名業務人員，即一個業務人員把區域所有任務扛下來95%，美名其約“喝血”，另一個業務人員只扛目標的5%，少扛的業務人員可以輕松拿三倍績效，下個月輪流做莊，親如一家人，績效考核形同虛設，本應刺激業務人員努力工作倒起了反作用。營銷人員根本無心做終端市場，扎根終端，服務終端都是一句屁話，誰會去服務終端，扎根終端。

公司直供終端或經銷商會因受如此大規模竄貨的影響零利潤或負利潤退出公司銷售體系，從市場長遠利益上看肯定弊大于利。但公司的考核標準沒變，還是以渠道出貨數量實質上就是以回款額來定績效分數，績效體系制定人員不懂也不想懂營銷策略，績效考核體系和公司的市場策略和業務渠道策略不兼容。

其實這都是單一、不公正的績效考核鬧的，營銷人員利用營銷績效考核目標取向單一的漏洞，殺雞取卵，市場透支，渠道透支，向總部邀功取賞，這和過去殺良民首級冒充軍功，有何兩樣？其實解決這個問題很簡單，營銷總監和績效總監碰頭溝通就可以解決，績效人員既不懂產品、市場策略，又不理解渠道市場策略，其實只要在績效指上加入渠道客戶最低限量和竄貨投訴指標聯動型的績效考核，這可以將歪風歪氣限制在營銷制度限制之內。

績效考核讓企業政治風云莫測，績效評估對企業高管職業生命的影響，可以是致命的。企業政治，斬不斷，理還亂，酒桌上營銷總經理們總是諱如莫深，欲說還休，對于企業文化和績效考核的核心到底是以人為本，還是以錢為本？上市公司需要全線飄紅的財務報表來提氣，資本市場誰說竄貨的回款不算銷售業績呢？“黑貓白貓能抓耗子就是好貓”有啥不對呢？辯證的看吧！中庸的思索吧！