隨著社會分工越來越細化，個人單打獨斗的時代已經結束。團隊合作提到了管理的前臺，團隊作為一種先進的組織形態，越來越引起企業的重視，許多企業已經從理念、方法等管理層面進行團隊建設，以下幾種情況的出現在團隊建設中發了隱密的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設將會前功盡棄。
一：精神離職
這是在企業團隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態，對本職工作不夠深入，團隊內部不愿意協作，個人能力在工作中發揮不到30%，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態下結束一天的工作。但是也有積極一面上、下班非常準時，幾平沒有遲到、事假、病假、團隊領導指派任務通常是迅速而有有效的達成。
精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊愿景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內幾大保險公司普遍運用的是用團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。
針對精神離職者有效方法是：專業溝通，用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態，下一步就是要根據實際情況考慮團隊中是否需要重新接納的問題。
二：超級業務員
團隊需要的是整體的行動力，銷售力，目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因為個體差異導致了超級業務員的出現，其表特征為：“個人能力強大，能獨檔一面，在團隊中常常以絕對的銷售業績躍躍領先于團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位于團隊功臣之例。
超級業務員的銷售能力這是任何團隊所需要的，因此面對這種矛盾時，常常令組織的領導者無所適從，經常采用的辦法是：放之任之，采用有別于團隊其它成員的特殊政策，超級業務員對團隊的破壞力是巨大的，長期采用放縱策略其結果會破壞團隊的凝集力，引導團隊的組織愿景向非團隊發展，迅速的瓦解團隊精神。
團隊是由工作任務挑戰性高而且環境不確定性而建設的組織，成員差異性非常大，個人素質、工作技能常常也有區別，超級業務員的出現，不會大批量的涌現超級業務員，這需要組織領導者正確領導、全面溝通、把超級業務員融入團隊精神，團隊文化中，建立超級業務員正確的榜樣，同時要把超級業務員的分力轉為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業務員作出正確的管理。
三：非正式組織
團隊作為全體成員認可的正式組織。而非正式組織，產生有兩種原因，一是團隊的領導故意行為。二是團隊成員在價值觀、性格、經歷、互補性產生某種一致時。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關系，實施假想的人性化管理，在團隊發展過程中，基本上向有利于團隊的方向發展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的開始精神，工作效率低下，優秀團隊成員流失。
這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創新精神的和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結果。
如果團隊中出現了緊密型非正式組織怎么辦？
a、考察評估。團隊非正式組織的數量，非正式組織成員列表，非正式組織與團本愿景是否一致，非正式組織對實現團隊目標的影響。
b、瓦解非正式組織。讓團隊管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的肯干成員施以影響，并積極引導，讓他們融入到一些松散型的非正式組織，弱化其對骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者。
以上三種情況是團隊建設與發展中的絆腳石，出現其中任何一種苗頭，團隊的領導者都應引起重視，做到防范在先，疏導在后，重拳出擊在次。
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